伊利潘刚：无惧危机反而5为己所用的领导者.docVIP

路透社中文网在2009年终评出“2009亚太杰出商业领袖”，以专家评审和读者投票的形式评选过去一年中最具抗危机领导力的企业领袖。最终获评三人中，联想集团创始人、董事长柳传志，中国伊利集团董事长潘刚三居其二，票数遥遥领先。 柳潘二人都是挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾的接触商业领袖，都带领危机空前的企业走出泥淖焕然新生。但细看下来，与柳传志将继任者扶上马再重新出山送一程不同，潘刚确实全面执掌企业之后第二次化解危机了。 早在2004年底，众所周知的伊利高管风波将伊利一下子推到了悬崖边上，群龙无首的伊利面临遭遇灭顶之灾的可能。在这个危机时刻，潘刚临危受命，他通过积极的危机处理、营销变革以及全面的精确化管理，使伊利重新走上了正轨，并于2005年实现了业内规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一，全面摆脱了危机的阴影，成为了国内乳业首家销售额超百亿元的巨头，实现了大危机下的大增长。是年，潘刚荣获2005年央视年度经济人物，评委们给他写下了这样的颁奖词，“挽狂澜于不倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长；搭载奥运快车，成功重塑形象；他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。” 历史总是惊人的相似，天降大任于其身者也必将承受非凡的磨砺。2008年下半年的行业危机同样让伊利陷入比前次企业自身风波更严重的困境。与2004年底的临危受命不一样，面对危机，此时的潘刚已经有了更多的沉稳从容，潘刚领导下的伊利，似乎也具备了与领导者相近的气质，从容不迫、不张扬、不激进，而危机来临时却能以意想不到的速度复苏且更进一步。 乳业危机给国内乳业市场造成重创，同时金融危机也延缓了高端的国外乳业品牌趁机大举进入国内市场的步伐，针对这一现状，伊利调整了市场战略，并升级产品结构，具体做法是：加大奶粉业务的生产销售，同时自主研发高端产品。在进口奶粉激增的情况下，伊利加大了零售奶粉业务的宣传、营销力度，有效降低了奶粉产品库存，提高了伊利奶粉产品的市场占有率。目前，伊利婴儿奶粉以13%的市场份额、成人奶粉以21%的市场份额全面领跑中国奶粉市场。上半年公司奶粉业务销售达到历史同期最高水平。可以预见，奶粉业务将成为伊利今后业绩的重要增长点。 奶粉的新纪录只是伊利在2009领导行业复苏的一个侧面。根据伊利最新公布的三季度财报显示，今年1-9月累计实现主营业务收入 192.22亿元,同比增长1.03％，同比增加636.66％，归属于母公司净利累计5.26亿元，同比增加581.82％。伊利的营业收入、营收同比增幅、利润同比增幅以及液体乳业务同比增幅等四项指标都高居行业榜首，成为业内首家全面大幅度正增长的乳企。截止11月底，2009年伊利各大产品线的市场份额均有所增加，其中高科技含量、高附加值的伊利金典奶、营养舒化奶等明星产品以23.5％的市场份额增幅，在与同级别产品的竞争中拔得头筹。因此，有业内人士指出，靠着连续三个季度的优秀业绩表现，伊利稳坐中国乳业冠军的位置已经毫无悬念。 潘刚再次扮演了“拯救者”的角色，伊利在2009年再度实现危机之后的大赢，稳居行业榜首，并以行业的唯一性成功牵手上海2010年世博会，凸显了中国乳业龙头的优势与实力。 “危机中他从容不迫，用一个企业的努力挽回了整个行业的声誉；辉煌后他马不停蹄，以持续不断的执着在世界科技文化的巅峰让国际乳业看齐中国版的‘世博标准’”。这是潘刚当选09亚太杰出商业领袖所获的点评，也是引领行业快速复苏的毅力企业的真实写照。 作为日用消费品，消费者对品牌的信任危机比金融危机带来的影响更大，走出行业危机重获消费者信任比克服金融危机带来的困难更为不易。 “得奶源者得天下”，是行业危机后对国内乳业的最深刻教训。奶源分散、缺少大型牧场是导致那场灾难的根源所在。伊利在历此劫难之后也更加坚定了从上游着手、将奶牛养殖业由传统的散养方式转变为规模化、专业化的饲养方式的决心。公司根据自身需要和中国奶牛养殖业的现实条件，推出奶联社这种模式。 “奶联社”模式是董事长潘刚的筹划，“这一模式不但解放了奶农生产力，也让奶源生产的所有细节全部处在企业的严格监控之下，奶源安全得到了100%的保障，这也将是整个乳业未来奶源升级的方向。”2009年，伊利规划的20个新 “奶联社”已经全部投入使用。这一模式效果显著。由于采用优质原奶生产集成技术，“奶联社”降低了运营成本，每头奶牛每天比奶农饲养少投入1元至1.5元，而且由于产奶质量好，原奶销售价也比散户奶每公斤高出2元左右。 目前，伊利已拥有不同规模的优质牧场800多个，公司计划，未来5年将在三大黄金奶源带的牧场基础上再增建800个不同规模的牧场。“伊利已先后累计投入15亿元建设奶源基地, 今年将再投资2.5亿元用于原奶项目建设”，伊利执行总裁张剑秋此前透露。 有人分析，潘刚之所以能够在人生的几次关键时期做出正确的选