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再谈绩效管理 何玉明作于2009年12月31日 自2007年加入太阳花以来，不知不觉已两年过去了，回顾两年多来，我的工作除了抓公司会计核算、财务管理外，另一项重要工作就是全面推进公司的绩效管理。 从我入职的那一天起，公司绩效管理工作就套在了我的头上，虽然在大多数公司这项工作是由人力资源部主导的，但因机构设置问题，我只能勉为其难。从财务角度来说，由财务部门设计的绩效管理模式虽然形式上不是那么完美，但我觉得更贴近企业实际，更具可操作性。 绩效管理，顾名思义就是将员工的个人收入与公司的经济效益相挂钩，是企业收入再分配的一种形式，也就是早期的“工效挂钩”，或者有些企业叫做目标管理。 步入2010年，绩效管理工作在太阳花将迈入第四个年头，虽然这项管理工具的运用在太阳花还没有完全深入人心，但我想，管理要创新，还要从绩效管理这方面下手。 很多著名管理大师谈到绩效管理大多只讲管理指标，我觉得有点片面。我把绩效管理分成两大块，一块是管理指标的目标管理，另一块则是经营指标即以年度预算的主要财务指标为主体的目标管理。实际上，企业一切资源的优化，最终目的是追求利润最大化（尽管很多教课书上把企业的最终目标表述为股东财富最大化、或者企业价值最大化等等，但我以为追求利润最大化更直观） 我对公司绩效管理模式的设计，始终以经营预算指标管理为主线逐步推进的。科学地讲，预算管理应是全方位管理，涵盖企业管理的方方面面。也就是说企业在编制年度预算时，应先从业务部门入手，编制年度业务预算，业务预算编制的过程中就涉及到企业的收入和支出，这样就产生了部门预算，将这些指标汇总起来，经过管理层和部门反复协商，最终成就完整的预算。简单地说，先有部门业务预算，再有经营预算或者叫做财务预算。就我们目前的管理水平来说，还远未达到全面预算管理阶段，或者说，我们实施的绩效管理目前还只是初级阶段，因此也就谈不上我们企业的目标是企业价值最大化，只能表述为企业利润最大化。 影响我们绩效管理推进的主要因素有以下几点： 一、管理层编制预算的能力。预算编制前，首先我们管理层要考虑公司的整体战略规划，制定公司下年的方针目标，其次我们要根据历年的经营业绩，结合对下年的年市场情况的分析制定下年的目标利润，最后再根据各投资企业的经营能力，将目标利润分解至各投资企业，由投资企业根据公司下达的利润目标制定相应的收入、成本、费用、利润预算。当然各投资企业在制定预算过程中又会将各项指标分解到各部门，由各部门在充分调研的基础上制定出部门预算，再由各投资企业汇总部门预算形成各投企业的全面预算。预算的落脚点在各部门，可我们的部门呢，以为编制预算只是财务部门的事，而不知这些数字的依据来自他们来年的工作计划，也称之为业务预算。通俗地说下年度你要干些什么事，需要哪些花费，会产生哪些收益，将这些详细描述出来，以规范地表格进行汇总，配以标准的文字表述，就形成了部门预算。当然预算形成后，还要经过自下而上和自上而下多次反复协商，只有达成一致后才算形成公司预算。目前我们大多数部门主管不具备这种能力。就拿编制收入预算来说吧，销售部门先要做市场调查，要在市场调查基础上进行市场分析，结合市场形势对竞争对手做充分了解，制定出自己的促销策略，这时就要合理预计价格、入住率、以及销售房数，要促销必须要了解客户对象，要吸引足够的客户又会产生广告费、佣金，同时销售队伍规模的大小、人员结构又会涉及人员编制、人员工资，有办公人员又会产生办公费、水电费、福利费、培训费等等。这就会产生广告计划、佣金计划、工资计划等等相应的小计划，这些计划的安排又会与年度当中的各个月份相关，于是小计划便被安排到各个月份，最后把这些小计划汇总起来，销售预算就形成了。也就是说你的工作计划和经营指标计划是同步的，均反映在预算中。 二、管理指标需要量化。预算最终要分解到部门甚至个人，对管理指标的考核尽可能量化。量化指标最能客观评价一个部门或个人的实际贡献。实际操作中，时间指标、质量指标等均可作为量化指标。比如我们要考核办公室文员打字水平，可规定一分钟内打字数量、打字的差错率等等，这样细化出来的指标不公可以反映办公室文员的水平，也会杜绝评价不当给其造成的不公平。反之，一些形容词不能充当评价指标，比如说办公室文员打字速度很快、打字很好，没法评价，只能凭主观判断，其后果可想而知。 三、预算如何与绩效挂钩。通常的做法是各部门只与管理指标挂钩，不与经营指标挂钩。我以为这样不妥。企业是一个团队，如果说目标利润只与经营者挂钩，那就忽略了其他人的贡献。实际上完成一定的目标利润是由各部门充分协作完成的，经营者只是起决策、指挥、协调作用，只是作用大一点而己。因此需要将利润指标分解，将收入指标分解到与收入相关的销售、前台等利润中心，利润中心不仅要与收入挂钩，还要与其可控的成本费用挂钩；将不产生收入或产生收入