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如何从关键绩效指数KPIs的角度评估供应链管理的成效 供应链整合, 对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的供应商又 是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下游的伙伴供应产品。 供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。  很多企业看到了这一点，开始朝着这个目标努力，并通过企业的经营年报体现供应链管理带来的效益；但美中不足的是很少有企业会建立一套完善的供应链整合的KPIs来检测企业供应链管理的实施情况。即便在国外，理论界对此的研究已经有多年，但实际商业界采用的却很少。正如西方管理者常说的那样：不能衡量就不能有效地管理。本文的目的正是为帮助企业从KPIs的角度评估供应链管理的成效。  什么是KPIs？  KPIs 是英文Key Performance Indicators 的缩写，翻译成中文的意思是：关键绩效指数。它不单单指财务指标，还包括许多非财务方面的指标，如产品合格率。它的存在目的是为企业的经营管理者通过具体数据评估已经过去的一段时间内工作完成的情况。当一个企业将“客户满意度”写进了企业目标，它就要采取措施达成这一目标。关键绩效指标既包含企业的目标指标数据，也包含企业完成情况的数据说明；两者的对比反映了目标的执行情况。为考核客户满意度，KPIs可以采用：订单取消率、货物晚到率、退货率等等。 如果我们详细分析一下订单取消率，KPIs要说明究竟有多少数量和价值的货物被取消订货，紧接着的要反映的问题是：在销售的过程中，何时发生的订单取消情况，造成的损失是多少，取消的原因是什么，以及与往年相比和与目标数值相比订单取消率的情况如何。KPIs的存在正是为管理者打开一扇透视企业经营全方位和全过程的窗户，并同时指明了发展中问题存在的环节，为管理者有效的提升企业发展起了推动作用。在缺少KPIs的企业，我们一来会发现，管理者看不到问题出在哪里，二来管理者宝贵的时间没有有效利用在关键环节的改进上。  为什么需要整合的KPIs？  KPIs的制订是以企业的发展战略为基础的，它要能为管理者反映出发展战略实施过程中的情况。当企业的发展战略已经从独立的经营到整合之后的供应链竞争，传统KPIs已不能满足企业透视供应链管理的目标了。简单的财务数据、投入产出比、产品合格率等等不足以体现供应链管理的需要，我们需要的是：整合的KPIs。我们看一看现存的现象。  1. 供应链缺乏综合的标准  一个供应链可以被看成一个大的虚拟的企业, 但是这个虚拟的企业至今没有一个综合的标准。例如零售业主从来不关心进货的运费，因为运输费用已经被包含在采购价里了。 零售企业忽视采购运输费用，没有什么不对，因为不涉及零售企业的成本；但是从供应链的角度来看这个问题就不同了。一方面运输费用关系到供应商的成本，另一方面运输费用和仓储费用和库存成本有着直接的关系。多频次的运输可以保证供应，减少零售企业的库存；但会增加供应商的运输成本。是单独从零售企业的角度来考虑这个问题呢，还是从供应链的角度综合考虑这个问题？没有一个综合的KPIs又如何来衡定供应链的运行情况呢？  2．不同的战略需要寻求可比性  由于供应链竞争取代了企业之间的竞争，管理者所要面对的决不再是今年好过去年多少，而是现有供应链的竞争力究竟有多大。物流外包是越来越多企业的选择。物流没有外包的公司会把运输及时率、运输破损率等指标列入公司KPIs。但一旦物流外包出去，公司不再有这些功能部门，这些指标就从公司KPIs上删除了。可是运输及时率等指标仍然是客户满意度的重要体现。在竞争对手的公司分别采取不同的战略时，如何对物流这一块进行比较呢？当企业从供应链的角度来评估时，无论物流是否外包，考虑的方面是不变的。因为物流无论从成本、时间还是从服务上都影响供应链的KPIs。  3．企业的KPIs不能纵观供应链全局  丰田汽车公司供应链整合带给丰田的是巨大的商业成功, 特别是在1973年以后, 帮助丰田公司度过了第一次能源危机。大众汽车正好相反，疏于对供应链进行管理。在80年代早期，大众汽车对下游经销商的零部件供应是非常成功的，它采用了科学的库存管理体系并制订了合理的运输线路和运输时间表，所以大众汽车的经销商可以及时得到零部件的供应。然而, 大众汽车不直接面对终端市场，而是通过经销商的分销