薪酬与绩效的关5.doc

如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同 作者：王焕宁　来源：中国管理传播网　时间：2005-1-17　　　打印　评论　纠错 　　 追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。 　　 首先我们先看看企业的绩效管理体系。 　　 一、绩效管理的四个维度和二大体系 　　 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。 　　 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。 　　 要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。 　　 1、 以KPI为核心的业绩评价体系 　　 KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的它是企业战略管理的工具，通过对企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略前提前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。 　　 2、 以素质模型为核心的任职资格体系 　　 任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基于任职资格，有效的支撑企业的战略目标的实现。 　　 二、基于绩效的薪酬管理体系 　　 如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。在企业建立基于绩效管理的薪酬管理体系的过程中，必须解决好几个方面的问题：一是如何通过薪酬体系的利益动力机制实现企业长、中、短期绩效管理的平衡发展。二是如何通过薪酬体系的设计实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，促使员工行为与团队绩效的一致性？ 　　 为了解决以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬管理体系，这四个方面的内容是：岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系和长期激励体系。 　　 下面我们以某集团销售公司总经理为例说明基于绩效的薪酬管理体系在企业中的实际应用。 　　 一、岗位工资