针纺染整生产计划管理系统策字划方案.docVIP

某针纺染整生产计划管理系统策划方案 现状描述 产品结构分析 公司目前主要是生产超柔和常规二大产品系列（见表一），超柔系列为2012年新投产品。目标日产量30吨，其中超柔占比30%，根据发展规划，超柔占比会根据客户情况逐步上升，目前车间平均日产量约为20-25吨。 表一 系列名称 布 种 系列名称 布 种 超 柔 1毛高超柔、 0.5毛高超柔、 亮丝绒 双色阳离子（小点子） 双色阳离子（大点子） 超柔扁平丝 0.5毛高白坯超毛 双色直条（低弹丝） 双色直条（扁平丝） 仿超柔 短毛绒 常 规 金光绒 丝光绒 口卷绒 弹丝口卷绒 无光绒 仿棉绒 条绒 细条绒 纬编布 平布 网眼布 生产工艺分析 振海染整基本工序为定型、染色、烫剪拉三道大工序，其中每道基本工序又可分为若干小工序，如摊布由摊布、缝接、摆布组成。每一道基本工序是连续生产，工序之间可以间断。染整生产是一顺序生产过程，工艺流程长，工序多，但不是每一产品的生产都要经过所有工序，分布种不同的产品可能经过不同的工序，并且作业顺序会由于布种的不同而产生变换。因此它是一个离散型的生产模型。 技术部对客户下单的产品都会进行工艺参数分析，如设备的车速，相同系列相同布种车速基本一致。 目前生产计划及车间运作模式 作业计划模式 计划人员根据客户点色单、白坯仓库入库进行染色工序排缸并作出日排缸计划（见图一）。同时根据排缸计划填写工序流转卡（见图二），下发白坯仓库进行摊布作业，计划人员对摊布作业完成情况进行跟踪。 车间运作模式 基本工序操作完成后填制《染、拉、定生产及质量检验记录表》作为转序跟踪使用，下道工序上班时到上道工序拿取该表格，并根据表格内容在现场查找对应的流转卡标示产品，组织生产。 日产量不均衡 图三是超柔产品8月26至9月7日成品产量统计数据，日产量非常不稳定，而且生产管理人员没有对产生的原因作分析。 图 三 策划思路 生产计划部根据布种、工时定额确定每道基本工序日作业计划，车间主管根据设备、现场资源等要求进行调度，确保日作业计划的达成； 计划人员依据基本工序的设备运行工艺参数来编制日作业计划，具体小工序操作如缝接、接桶、摆布等由车间主管调度完成，默认基本能完成； 以看板的方式来显示日作业计划、完成情况、转序情况等信息。 生产计划排序原则 1）交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2）客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排序应越受到重视。如有的公司根据加工额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3）产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，如染色生产线与定型生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，特别需考虑会生产产生生产瓶颈的工序，不能出现停线待料事件。 4）工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 合理利用资源和生产能力，达成公司设定目标，降低单位成本； 缩短生产周期，减少在制品； 保证按时交货，提高合同/订单履约率； 以市场为导向，统筹平衡内外部资源。 五、策划方案 生产管理组织  生产组织设置调整 1）各基本工序（染色、烫剪、拉毛、定型）设车间主任各1名，负责该车间保质保量完成生产任务，组织检查车间设备保养情况及生产异常沟通协调； 2）设计划员1名，负责根据公司目标进行生产计划排序并编制、下达、调整车间日生产作业计划； 3）设现场督察2名，负责甲乙班生产协调工作，主要监督生产计划中原料在各工序的完成情况，及对生产作业的情况进行适当调整；并组织交接班工作例会； 4）成立摊布班组，严格根据计划员下达的流程卡及下道工序需求信息进行摊布作业。 生产能力核定 确定产品分类及生产工序工时定额基准表（见附件一）； 生产计划体系 月产量产值目标制定：根据公司规划和生产线产能确定月产量产值目标，并进行分解作为日生产目标的依据； 粗生产计划编制： 粗生产计划就产能分析，对制造型企业讲生产能力是生产动作系统在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定各类产品的最大数值。粗能力计划的处理过程要将产品的生产计划转换成关键工作中以的能力需求。具体操作中可以忽略某些基本信息，以便简化加快处理过程。 振海针纺染整生产的常规布种和超柔系列产品，从产生的效益来讲，超柔加工费约13000元/吨，而常规布种产品只有3500元/吨，同时产品的生产周期较短，所以粗能力计划中我们把超柔的生产能力放到最大化，加上根据公司的生产目标、生产线的瓶颈（定型）生产能力最大化等因素编制日滚动粗能力计划报告（每日滚动编制7天内的生产排序），确定客户订单的简单生产排序，同时可以给业务部门接单洽谈确定订单交货提供信息依据。