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基础医疗：新模式培育新机遇 　　“飞利浦正在实施一个建设以客户为中心的‘端到端’完整价值链的战略。这个战略就是从客户的需求出发，进行产品设计研发，最终实现生产销售的过程。在开发新技术的时候，我们会专门到基层医疗机构去了解医院的想法，听取客户的需求，回过头来再反馈到我们的新技术的研发中。”飞利浦医疗保健大中华区基础医疗业务总经理曾进川曾如此描述该公司的基础医疗计划。 　　早前，基础医疗器械市场往往是国内本土企业的“自耕地”，国际上几家大型医疗器械厂商往往是在大中城市的三级医院所需要的高端医疗器械领域展开竞争。而近几年，包括GE、飞利浦、西门子在内的医疗机器厂商，纷纷将视角瞄向中国最广大的基层二级医院，欲搭乘中国政府强力推进的强基层战略的东风，分得更多的市场份额。 　　毋庸置疑，中国基础医疗市场正在快速发展且商机巨大。有权威人士预估，从整个行业市场来看，基础医疗现在占整个医疗保健市场的15%？20%，预计很快将达到35%？40%。 　　然而，就现实而言，如何在基础医疗市场落地，成为了跨国企业面临的第一道难题。显然，如何更清晰地了解基础医疗市场的需求、“本土化”能否被放到战略高度，决定着一家中国基层市场推进的成败。事实上，市场并不缺乏在这一战略上屡有突破的企业：来自荷兰的飞利浦医疗在很短的时间内就完成了从启动基础医疗项目到收获显著成效的过程。 　　新模式牵手医院 　　正如曾进川介绍，“蒲公英工程”的服务定位包含五个方面：适合产品、融资方案、便捷服务、培训教育、信息平台等多层面满足基层医疗机构在不同发展阶段的各项需求，设计打造完整的“基层价值链”。“这是一个整体的基础医疗解决方案，不是简单卖产品的概念。”曾进川评价道。多元化且完整的战略定位，使飞利浦一起步便领先了多个市场竞争对手。 　　而这一定位来源于飞利浦把中国作为另一个本土市场发展战略。飞利浦医疗保健大中华区总裁张文明称，飞利浦2012年10月发布的基础医疗战略，是飞利浦全球性战略的重要组成部分。 　　基础医疗将是飞利浦医疗在华的长期投资重点，高速增长的基础医疗业务已经成为飞利浦全球业务策略的重要组成部分。 　　在公司高层的支持下，基层医疗战略实现了对原有资源最大限度的整合。在新成立的基础医疗团队的努力下，飞利浦在华基础医疗业务得以迅速发展，开辟出高端医疗器械市场之外又一新的市场增长点。 　　其中，飞利浦在推进基础医疗“蒲公英工程”战略中，采取了全新的与医院合作的新模式，且这一合作模式不断涌现成功案例，受到合作医院和当地卫生主管部门的欢迎。 　　2012年底，“蒲公英工程”在广东首次落地。飞利浦基础医疗在深圳市第三人民医院建立影像培训中心，以该院为基地辐射广东地区，为广东省的基层放射医师提供影像技术培训服务，先后有上百名医生在此接受过相关技术培训。 　　而不到一年之后，“蒲公英工程”便“梅开二度”。2013年9月初，飞利浦基础医疗“蒲公英工程”培训及示范基地在中国最北端的黑龙江省漠河县人民医院揭牌，在该院建成的“蒲公英工程”培训基地配备了飞利浦基础医疗的全线产品，包括CT、超声、监护设备等产品。同时，该工程中所包含的融资方案，提供免息金融方案，使漠河县人民医院能在较短时间内实现设备的优化组合。 　　“作为基层医院，在医学影像诊断这方面，资源确实很稀缺。”漠河县人民医院院长杨艳霞感慨，“县医院是县域内医疗机构的龙头，在技术和管理上都应发挥龙头医院的作用，向下辐射乡镇医院。通过与飞利浦的合作，我们能进一步提高诊断和管理水平，更好地指导下级医院，进而更好地整合区域医疗卫生资源。” 　　如今，“蒲公英工程”已在中国的一南一北落地，谈及未来的发展，曾进川说：“‘蒲公英工程’将来不会是一个点两个点，可能是几十个点，这些点会分布在边疆，也会分布在中部。它可能在大城市中，也可能在中西部的小城市。” 　　对于基础医疗更多战略层面的选择，曾进川在接受媒体采访时做了较为详细的论述。以下摘录部分精彩对话。 　　《中国医院院长》：为开拓基础医疗业务，飞利浦在2008年完成并购金科威公司。两家公司在企业文化和行事方式存在较大差异，融合过程中需要克服哪些困难？ 　　曾进川：我认为最大的差异还是大公司跟小公司的运作模式的不同。飞利浦讲究流程化作业，关心到每一个过程的处理。像金科威这类国内规模比较小的公司，它关注的更多是结果，其注重快速、灵活，这两者间存在的差异还是比较大的。 　　飞利浦收购了金科威，其和金科威的团队做了很多沟通，消除了大家的一些疑虑。金科威有自身的优势，小、灵、快，飞利浦也有它的优势，质量、技术、流程，所以两者结合起来会有更大的发展空间。后期，双方在技术、人才和项目上有了更多的合作成果。 　　基础医疗产品的设计、研发、生产一定要考虑中国市场的特殊需要