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HR总监的“降龙十八掌” 第一掌：亢龙有悔 这个“悔”其实就是反省，我经常听到很多公司的HRD抱怨，为什么HR部门显得无足轻重？对此我的建议是首先审视一下自己：HR部门人员的能力怎么样？素质怎样？能为公司的业务发展带来多大的贡献？“打铁还得自身硬”，要从事务型HR发展到资源开发型HR，进而发展成战略伙伴型HR，地位自然提高。 第二掌：舞龙在天 HRD每天都忙忙碌碌，很累很被动。HR有其自身的发展规律，所以一定要洞悉这些规律，舞出自己的节奏。这就需要HRD做业务发展的推动者，而不是被老板和业务部门牵着鼻子走。 第三掌：三管齐下 公司太大，六大模块管不透，怎么办？如果你公司只有100人，还很好管理，但如果有几万人，那时你怎么管？驾驭复杂环境的HR，必须要学会HR内部的组织变革，由石墨变金刚石。我们结合和借鉴华为公司的管理经验，采用HR内部的矩阵管理结构，每个模块由专人负责，要求对同一类型的员工特点了如指掌。 第四掌：编制驾龙 HRD经常遇到的问题是：各部门总是喊人不够，但效率却很低。怎么办？三个和尚没有水喝的故事大家耳熟能详，但你要真正懂业务和行业，懂这个行业的人均产值是什么。在真懂的前提下，把公司当成你自己家的公司，换位思考一下：需要做什么？需要什么样的人？需要多少人？很多问题自然迎刃而解，就是这么简单。 第五掌：商道引龙 我们有很多关于人才测评的方法，但老板会问你：针对我们公司的高管招聘，你有什么创新的方法？如果你只知道人云亦云，那你不算是高手。真正的招聘高手就像武林高手一样，拿一片柳叶就可以当成宝剑。对此，我们独创的方法是看韩剧《商道》，要求应聘者在5天之内看完这部50集的电视剧，看完之后写出不低于5000字的感悟，然后当着公司高层的面演讲。通过这种方法招到不少人，而且这些人还很厉害。 首先，能按时看完，表明他执行力很强；看完之后写5000字的感悟，表明他观察问题、分析问题的水平段位如何；再让他过来一起讨论，可以看出他口头表达的能力；然后让他当着大家的面演讲，可以看出他个人的风采和影响力怎样。至少在这个人入职之前，已经对其进行了公司价值观的培训。 第六掌：培训五式 有的公司来问我：我们公司也想半个培训学院，是什么样的思路？对此，我的回答是，首先，你要有培训大纲、然后有明确的授课渠道、有自己的教师队伍、有配套教材，而且最好是自己编教材，在这个过程中能极大提升各部门的业务总结和提炼能力，最后要有考核体系，在此体系之上开展入职培训、晋升培训和专项培训。这五要素缺一不可，也叫“木桶效应”。 第七掌：龙王取水 有的公司领导对HRD说我们要加强培训，但对自己新培训滴水不进，这是HRD一定要把你的老板变成勤于接受新事物的人，否则你自己的前途也会受到影响，因为老板视野的局限会成为公司发展的障碍，HRD有义务并寻求方法让领导不断地学习和突破自己。通常而言，领导都很重视跟竞争对手炫耀的招式保持一致。 第八掌：见龙在田 我们经常说“榜样的力量是无穷的”，这话很有道理。典型事件、典型人物是塑造组织文化氛围的核心手段，HR一定要成人之美，在公司树立一个榜样或者典型人物，HRD要有这种意识，也要有这种胸怀。 第九掌：薪改三步 很多发展得非常迅猛的公司或者管理基础比较弱的公司，都会埋怨公司的薪酬体系非常混乱，当公司薪酬随意性很大怎么改？很多HRD对此没辙，如何变革？我们采取的方法是薪酬改革三步走，首先建立多级带宽工资体系，然后建立全员绩效考核，最后实行薪酬总量控制。 第十掌：龙走有路 公司权责混乱无路可循，特别是公司上规模了以后常常让员工无所适从，这时一定要讲究方法，我们做了一个“授权体系工程”，把公司按照不同的职能模块划分，将日常事情全部列举出来，小到请假几天由谁批，大到几百万项目由谁批，按照15层级、5项权利（提议、审核、审批、复核、备案）逐一注明，让员工有章可循，这种方法更适合大公司借鉴。 第十一掌：新老三龙 老中青三代人怎么用？我就遇到过类似情形，接受任务之后寝食难安、苦思冥想，最后设计一个“类波士顿矩阵”：把所有员工逐一按工龄分类，然后公司高层成立一个专门委员会，把经理层以上每个人归入矩阵象限，然后由HR部门执行相关政策，效果很不错。其实就是基于人才的能力、潜力、资历和忠诚度，给人才盘点，打造人才梯队。 第十二掌：软硬兼施 HR经常为自己的角色定位而困惑，有的HR充当“打手”，有的“和稀泥”，员工是公司的主体，而不是劳资关系的对立，我认为，HR的角色定位应该是站在公司的立场为员工考虑，表现形式要软硬兼施。 第十三掌：龙腾虎跃 最近为什么不见员工精神振奋？如何让员工士气高涨？“永续激励”，要结合人性，长中短及时激励相结合，公平、成就、关系是影响激励的三要素，一流的企业必须要有一流的企业文化。 第十四掌：震惊百里 如何让HR部门具有威信？定期出台一