《优秀领导者的六种领导方式.docVIP

优秀领导者的六种领导方式 领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。 我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。标杆式(Pacesetting)。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。命令式(Commanding)。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的开创性著作《领导论》(Leadership)中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。 你真想当领导吗？ 多研究领导力问题的学者和管理者往往都过份沉湎于一个毫无意义的问题：领导者究竟是天生的，还是后天磨练出来的？答案是这个问题其实毫不相干。事实是，你并不知道自己与生俱来的才能，直到你非常努力地尝试把它们表现出来。志向远大的管理者总是希望评估自己或者其他人的潜能到底有多大，他们倒是应该这样问：他们希望走到多高的领导位置？他们愿意投入必要的精力、做出必要的牺牲，承担那个职位所赋予的责任吗？级别很高的领导位置往往会面对大量的、复杂的和相互矛盾的工作。游戏的领域和规则也会模糊不定。而一个领导者的工作的一部分就是让这些事情变得有规可循。此外，管理者升迁到越高的位置，他/她就必须越多地与更有才干的人打交道，这些人知道如何得到自己想要的，他们往往难以相处，意志坚定，有更强的权力欲。以下是管理者在评估自己领导潜力的时候必须自省的三个问题。你希望自己走得多远？为了升迁到高位并履行相应的义务，你必须不断做出选择，这些选择将会影响到其他人的收入和生活。而在你做出此类选择的同时，其他人也会希望得到你目前的职位，或者在与你竞争下一次升职机会。对那些责任比我们更大的管理者的能力说三道四很容易，幻想自己在那个位置上肯定会做得更好更是不费吹灰之力。这里有一个有用的小实验：看看你直属上司的工作，问问自己你是否会做得一样好，甚至更好──一定要诚实。然后更进一步，考虑你视线所及的职位最高的领导者──或许是首席执行官。了解那个人必须处理的事务。感觉一下他/她那些工作所需的时间、精力和能力。你现在做不了、或者你不喜欢做的职责有哪些？你现在喜欢、但是必须放弃的东西有哪些？