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教CEO搞懂敌手 陈明哲 国际知名竞争策略大师 陈明哲（美国马里兰大学企管博士，国际管理学会准主席）分析企业竞争，融合东方思维、西方实证法，带有中国人的竞争策略。这套不同于西方的观点，让他得以在中国市场崛起的今天，成为东西管理学界的桥梁。西方企业常向他求教东方观点，而在两岸的企业，则借重他对西方思维深入的阐述。 “有没有什么问题，现在让你晚上睡不着觉？”这是2010年12月中旬，国际动态竞争理论大师陈明哲向台下一群国内知名大型金控高阶经理人的提问。他喜欢用简单易懂的问题，带领听众思考：“什么是竞争？” 商场如战场，问什么是竞争，对每天都要思索如何与竞争对手打仗的企业领导人来说，岂不是太过简单？ 问题简单，解答却不容易。这个让陈明哲花了整整30年，寻求答案的问题，使他成为近年最红的策略学说“动态竞争理论（Competitive Dynamics）”的先驱研究学者，不仅成为国际间第一位三度获得国际策略管理学会最佳论文奖，以及顶尖学术期刊《管理评论》最佳论文奖的人，目前更担任全球有两万名会员的国际管理学会（Academy of Management）准主席（即将在2012年上任）。 就像是武侠小说中，一个名不见经传的小子在苦练多年后成为一派宗师，这位在台东出生长大，自称“野孩子”的台湾学者，以一家之言站上国际学术殿堂的崇高地位，成为全球著名的企业策略专家，他经常应邀与大前研一、朱利安尼（Ruby Giuliani）等国际级的名人同台演讲，并应全球五百大企业之邀提供咨询。 第一课 如何辨识竞争对手？ 想拉开差距，反招新敌人 动态竞争理论，是过去20年来，策略管理学说最重要的三大研究主轴之一，之所以受到重视，在于它突破了1980年代，以策略竞争大师麦克·波特（Michael Porter）为主流，以产业与优势竞争为核心的分析方法，将动态竞争的概念，引入研究领域。 如果说，波特在相对静态的产业环境下解答了，“企业面对竞争对手，怎么做得更好，或更不一样。”那么，陈明哲钻研的动态竞争理论则进一步回应了，在急遽变迁的商业环境之下，“企业可以怎么做，来快速回应环境与对手。”因而重新定义了企业竞争最核心的三堂课：“如何辨识竞争对手”、“如何分析竞争对手”以及“如何掌握竞争对手动态”，追求最后的成功。 2010年12月23日，陈明哲难得回到台湾，接受《商业周刊》独家专访，为读者讲授动态竞争策略的三堂课，第一课就是：“如何辨识你的竞争对手？”陈明哲拿知名的刮胡刀品牌吉列（Gillette）在上世纪90年代面临的两场商场战为例，说明竞争对手并不经常如企业所设想的，那么容易辨认。 吉列刮胡刀在1980－1990年初期，因为发明可抽换刮胡刀刀片的明星商品Mach，而成为市场赢家。当时它的主要竞争对手舒适牌（Schick）刮胡刀，只能扮演市场后进者。这场战役，看来吉列是占了上风，然而，吉列没有想到，当它决定在1996年购并金顶电池（Duracell）后，却为它引来事前完全没有想到的竞争者——劲量电池（Energizer）。 1996年正是吉列最为赚钱之际，当时全球一年要用掉200亿片的刀片，其中的30%是吉列公司生产的，满手现金的吉列公司开始思索多角化经营，以78亿美元收购金顶。当时的吉列年报指出，两个品牌有高度国际市场互补性，购并案可以扩大两个品牌的销售通路，带来更大的经济规模优势。 有趣的是，这一回的竞争，在吉列的设想之中，无非是拉开与对手舒适牌的实力，所下的一手棋，不料，却引来金顶电池的竞争对手劲量的疑虑。劲量接着回头购并了舒适牌刮胡刀，第二回合捉对开打的，变成了吉列与劲量，本来是单点竞争的局面，顿时变成了多点的竞争，完全是料想之外。 陈明哲再以台湾面板厂遭到欧盟重罚，南韩三星却全身而退的事件为例。 第二课 如何解读竞争对手？ 站在对方角度思考是关键 2009年11月鸿海购并奇美电时，当时媒体报道的焦点都是对友达的影响，鲜少有人注意到，鸿海购并奇美电在价值链整合上，直接威胁了三星。站在三星的角度看，是它被打了一拳，日后势必要反击，问题只是何时反击，在哪里反击。 有趣的是，如果回顾2009年11月14日，群创与奇美电合并记者会，鸿海董事长郭台铭谈起合并效应时，曾经表示：“李在容（三星集团第三代接班人，现任三星电子总裁）明天一定会送e-mail给我。”显示鸿海并不是没有预料到，三星从此之后会将奇美电视为竞争者，然而却没有料到，三星回击的方法，竟然是向欧盟告密。 陈明哲指出，动态竞争理论讲的就是，竞争是你来我往的，有动态与相对性，“当我打一拳出去，对手会不会回击，如何回击，是一拳？还是一拳加一脚？是打同一部位？还是不同部位？是现在反应？还是以后反应？” 三星与奇美电带给CEO的启示是，不仅要自问，是否已经成功辨认出竞争对手；更要问，你是否成功解读了对手