我们中的买卖为何越来越难做了.docVIP

我们的买卖为何越来越难做了 现在的商界，人们碰到一起或通过各种方式交流：“你的买卖怎样了?”，得到的回答常常是：“唉哟，别提了，买卖越来越难做了!”，“竞争太激烈了，利润比纸还薄，稍不注意就可能亏”，“现在的顾客选择原来越多，找到一个顾客，然后能满足他的需求，太难了!”……，不要以为这是见面打招呼时的寒暄，而是商业事实。所以我们看到不管是大公司还是小公司，不管是制造业还是服务业，不管是外贸企业还是内销企业，不管是高新企业还是劳动力密集型企业，普遍感觉买卖难做，很多企业不要说保持高速增长，即使维持基本的增长，甚至基本的生存，也是难上难。 那为何我们的买卖越来越难做了呢?除了商业发展的必然趋势，不可控的外部环境之外，我们自身是否存在可大大改进之处呢?下面笔者就从“定位”角度做个解读，抛砖引玉，供大家参考。 1.不了解战场 枪林弹雨的战争，它的战场或在陆地，或在空中，或在海洋。或在高山，或在丛林，或在村庄，或在城市，或在河流，等等，孙子兵法云：“故知战之地，知战之日，则可千里而会战;不知战之地，不知战之日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎。”这段话的核心就是战场的重要性，因此部队的指挥官在开战前常常会深入战场考察，至少要听部下汇报战场情况，以作为排兵布阵的重要依据。俗话说：“商场如战场”，既然如此，商战战场的重要性就不言而喻了!那商战的战场在哪里呢?有什么特征呢?如何利用这些特征展开针对性的“调动部队”、“排兵布阵”呢?现代卓越企业，它们留下了哪些经典的商战案例，又该如何解释呢?给我们留下了哪些宝贵的经验、教训呢?现代商战的本质是什么呢?……，如果不能回答这些问题，我们如何能确保在商战中取胜呢!无数企业把渠道、终端作为取胜的关键，于是招募了庞大的营销队伍，发展了无数的经销商、代理商，进入了无数的商场、超市，甚至建立了无数的专卖店或连锁店，……。以为采取了这些措施就能确保在商战中获胜，事实呢?兵败如山倒的情况仍屡见不鲜。 2.不能差异化 惠普原高管高建华先生在其著作《赢在顶层设计》中，将市场经济划分成4个阶段，并对应4个消费阶段。显然我们已经过了短缺经济阶段，正从大众化消费阶段向小众化消费阶段过渡，个别领域甚至清晰地看到个性化消费的特征。回到企业，如果我们的观念、思维、产品仍然处于商品经济阶段，即不能创造有顾客感知到的差异性，我们就难以找到足够数量的顾客，买卖就会越来越难。那如何才能打造“顾客能清晰感知到的差异性”呢?这对无数企业确实是个问题，于是我们看见“同质化竞争越来越严重了”。假如我们是企业家，或是职业经理人，应该自问：我们掌握了如何让产品(服务)能让“顾客清晰感知到的差异性”了吗? 3.未能遵循“竞争导向”的原则 长期以来，我们对“满足顾客的需求”当成圣经，顶礼膜拜，于是就有了“顾客就是上帝”、“顾客的需求就是命令”、“顾客永远是对的”，甚至“顾客永远是对的，假如顾客错了，参照第一条”(顾客仍然永远是对的)。殊不知，我们的竞争对手也在同样的理念指导下，指挥员工，投入所有资源，开足马力，全力以赴地经营企业，于是等我们的产品送到顾客眼前时，竞争对手已经捷足先登，开始数钞票了。显然，在战场上，不是我们想干什么就能干什么，而是我们的敌人决定了我们能干什么，也决定了我们应该干什么。同样在商场上，不是顾客决定了我们应该干什么，也不是我们想干什么就干什么，而是我们的对手决定了我们只能干什么，我们应该干什么。这就是现代商战的一个重要特征，即“竞争导向”，而不是“需求导向”。因此我们需要知道我们的对手在哪里?谁是我们的对手?我们的对手情况如何?我们的对手采取了哪些措施?我们的行为会导致对手采取哪些措施，我们又该如何应对?假如我把对手逼到墙角，对手会爆发怎样的能量?…… 4.贪婪 假如问一个老板：“我们希望企业保持多高的增长率?”，得到的回答很有可能是：“至少两位数，当然越高越好啦!”(能像蒙牛那样的神速更好!)，没错，我们都希望增长速度越高越好。于是我们会发现无数企业为了追求“越高越好”的速度(销售额)而不遗余力。 在商场上，我们常常看到一个产品的成功，会导致该产品各种规格，各种包装的面世，也会导致企业将很多产品用同一个品牌名，即品牌延伸;也看到一个企业在一个领域里暂时的成功，会导致企业迅速进入多个无关领域，美其名曰“鸡蛋不要放在一个篮子里”，理由嘛?分担风险;还看到企业过分挖掘老顾客的需求，因为“挖掘老顾客的需求，与开发新顾客相比，成本更低。”;我们会竭力从成功的产品中获得最大的利润，很少会主动淘汰自己的产品(技术);为了获得订单，追求利润，我们不惜过度承诺，不惜弄虚作假，不惜牺牲长远利益追逐眼前利益。 各位，我们太贪婪了!商场上的贪婪，一定会受到惩罚。曾经一个很有希望的品牌——红孩子如此，于是红孩