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创维人力资源管理 2004年3月6日，当创维宣布通过国家广播电视产品质量监督检验中心的严格检验，创维生产出中国第一台数字电视的时候，媒体的目光再次聚焦，探究这个因为几年前骨干大规模跳槽，巨额亏损，以及初试PC业务铩羽而退的彩电生产企业是如何很快走出低谷，并成功进入彩电三甲并且赢利之列的。 创维大公司小型化的集团管理模式 创维人将自己的成功概况归纳为“大公司小型化”的集团管理模式。那么这种模式到底如何支撑起创维的成功的？创维将这种模式总结为下面的几个特点： 1. 业务细分：根据彩电采用的不同技术将集团分成多个独立业务，实行独立法人； 2. 财务监管：建立严格细致的财务定期审察和考核制度，由董事长一支笔负责集团财务支出决策； 3. 决策放权：把经营权交给每个利润中心由一个总裁形成的12人董事会。除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，产业公司可以自己负责决策；集团则掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权利，决定集团资源的流向； 创维的这种集团管理模式确实比较合理，它其实就是已经被很多欧美公司多年实践证明比较有效的三种集团管理模式之一―――战略规划模式。 所谓的战略规划模式，就是集团作为战略规划中心，由各分支制定各自的战略，集团实施认可。 创维之所以能够成功运用这种模式，还在于创维符合该模式的运作条件： 1. 集团基本战略方向已经确定：创维已经回归单一的彩电业务，因此不管是以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，以光电背投技术为核心的创维光电科技公司；还是承担纯平、等离子、液晶等技术市场开发的彩电事业部，都处于同一个彩电行业内；各业务单元发挥的空间是在技术、产品线和市场竞争层面，而不可能自主选择比如重新进入PC业务； 2. 分支业务间的互补性小：因此可以允许各自制定战略，而且各战略的变动不会影响另一个业务的正常实施；创维的各业务单元不仅没有互补性，还有竞争性，因此一方的变动不会影响另一方的正常操作；战略规划模式有它的局限性。比方说由于各业务单元进行独立的研发设计，因此对资金的需求量会非常大；虽然多点布局能够最大限度的覆盖所有市场需求，但肯定其中会有押错宝的情况；如果说未来电视机市场会是等离子、液晶、背投、光电等技术军阀混战甚至评分秋色的状况，恐怕很难另人相信，从这个角度说，创维的多点布局战略仅仅适用于目前彩电市场局势不明朗的状况，一旦某个技术标准胜出，创维的其他非押中的技术会否拖累集团整体业绩，有待观察； 其实集团模式的设计还受到更多因素的制约，如果一个实施相关性多元化战略的集团的业务单元之间的关联性非常高，比方说一家化工集团，有生产原料的单元，有进行初加工的单元，也有加工成中间品，以及多种制成品的多个单元，创维的这种战略规划模式就不适用，因此还有其他两种集团管理模式可以使用： 战略控制模式：集团作为战略控制中心决定各分支的战略，各战略单元需要执行集团的决策；我们上面提到的化工集团就应该实施这种战略控制模式，以确保集团资源的有效利用。联想集团目前刚刚调整过的架构也属于典型的战略控制模式，它将业务划分成三个部 分： * 核心业务：个人电脑及相关产品业务； * 重点发展业务：移动通讯设备； * 其他业务：IT服务、网络产品等业务。 财务控制模式：集团作为财务控制中心，财务指标是集团控制的主要手段。很多投资型集团都属于这种模式，比如闻名股市的新疆德隆集团。不论上面的哪一种集团模式，他们的有效性都体现在集团能够为各分支业务增加价值，只不过各自增加的价值不同。同样是根据大量的案例分析，集团中心为应该各业务增加下面的四类价值： 1. 管理投资组合：比方说投资型集团的做法； 2. 业务、部门重组：惠普和康柏的合并即是典型； 3. 传播技能、知识：在管理相关性多元化业务的集团中，能够把一个业务的市场、 研发或其他经验传播给其他业务； 4. 共享某些活动：集团通过对服务职能（比如人事、市场），或者研发职能的整合来节省成本支出； 创维的成功是由于方式对路，还是做对了事情，抑或赶上了机会？ 创维的“大公司小型化”的集团管理模式确实为各业务增加了价值；但这是否就是创维现阶段成功的关键因素呢？ 正如互联网中一度盛行的B2B或者B2C或者B2B2B等模式本身并不能保证企业生存和赚钱一样，创维的集团管理模式亦非其成功的关键。我们说“结构跟随战略”，是因为“做对了事情”而不是“选对了方式”，换句话说，是正确的战略造就了今天创维的成功，而不是集团的模式。 创维正确的战略是什么？是其董事局主席黄宏生总结的回归彩电单一业务，走专业化道路吗？如果是的化，为什么在创维进入PC业务前的同样单一彩电业务时期并没有成功？为什么还有专注彩电业务的企业大幅度亏损？ 创维成功的根本原因并