五菱联发介末绍.docVIP

一个昔日福利、安排性质的“家属工厂”、“知青子弟工厂”，如今飞上枝头作凤凰，成为中国汽车零部件企业综合竞争力百强；一个高速成长的公司，三年时间，销售收入由原来不足7个亿，到如今超过10个亿；一个三年前急需提高市场竞争力的“小舢板”，三年后成为再造新五菱的三大主导产业之一。柳州五菱汽车联合发展有限公司的昨天、今天和明天，是一个分析中国国有企业由小到大、由弱变强、由边缘化副业壮大为不可或缺主业的典型性标本。　　昨天：形散神不散的“小舢板时代” 　　许多五菱人还记得，上世纪80年代为解决知青回城和职工家属就业问题，当时五菱集团的前身，柳州微型汽车厂在总厂附近建立了一些集体性质的家属工厂，生产汽车的零部件。随着柳微厂的不断壮大和发展，通过总厂在生产配套上的倾斜，管理及技术上的渗透，资金的投入，也在一定程度上带动了这些配件厂的发展。从1992年始，柳微及下属的这些配件厂先后以兼并和收购的方式，兼并和收购了柳州市工具厂、家俱厂、塑料四厂；1999年，柳微厂进行工艺路线调整，先后剥离机加工、热处理、锻造等生产车间扩充到四个分厂，使零部件厂在产能和规模上进一步扩大。 　　但是，从整体上看，这些工厂虽然都以做汽车零部件为主，但工艺简单，人员素质不一，基础薄弱，资源配置并没有得到优化，而且投资重复，自己与自己竞争，形成不了规模效应，难以在现在的市场经济中独立生存。 　　小舢板抗风浪能力原本不强，但市场经济的大海中却充满惊涛骇浪。随着我国入世过渡期将结束，跨国汽车公司将利用服务贸易的市场准入条件，与国内汽车业进行全方位的竞争，汽车零部件受冲击将大于整车的形势。面对这一情况，三方合作后，五菱集团进行战略调整，加大资金投入，他们根据上汽通用五菱发展的战略思路，认真调整汽车零部件发展的布局。 　　2001年底，五菱集团将原柳微厂下属的柳州五菱第一配件厂、柳州五菱实业公司、柳州五菱第三配件厂、柳州五菱冲压件厂联合起来，进行资产重组，成立柳州五菱汽车联合发展有限公司，遵循专业化、模块化原则，重新调整产品结构，优化、整合资源，设置了座椅厂、车身附件厂、塑料件厂、冲焊件厂、车桥厂、制动器厂等六个区域工厂，以做大做强零部件及相关产业，形成相应的微型汽车零部件集成中心，产品覆盖六大模块18大类数百个规模品种。五菱联发的成立，意味着五菱集团零部件生产“小舢板时代”的正式结束，一艘以规模效应、精益生产为核心动力的汽车零部件巨轮开始起航。 今天：齐心协力造大船 　　走进五菱联发冲焊件厂，记者发现一个怪现象：工人刚刚领回来的劳保围裙中央就有一块大补丁，这是怎么回事？ 　　五菱联发负责人告诉记者，这是他们引入“人人成为经营者”管理模式后的一个成果。这一管理模式实施后，诸多“经营者”“绞尽脑汁”，各种降成本、增效益的新招不断涌现，这种打补丁的另类围裙就是其中之一。工人林绍礼发现，报废的劳保围裙有一个共同特点，围裙中间被磨破其他部分完好。降低成本的意识使他灵感突现，如果将这些报废围裙的上下部分剪开缝在新围裙容易被磨损的部位，就可以把新围裙的使用寿命大大延长。“人人成为经营者”模式的实施，提高的绝不仅是一条围裙的使用寿命，它促使员工以经营者的角色去看待问题，力所能及的、最大化的解决矛盾与问题。 　　在引入“人人成为经营者”管理模式的同时，五菱联发还不断推行BPD、项目管理、精益生产工段建设等先进的管理模式和方法，把基础管理做精做实。 　　“做精”管理更要“做精”产品。具体来说就是要精干主业、提高产品质量水平、加快新产品开发试制：五菱联发以六个专业化的产品模块为核心，突出重点业务，通过对业务流程重组和优化，调整产品结构，以系统化、模块化的原则进行产品集成，发展核心技术，做强核心主导产品；对非主营业务实行外包和剥离，对零散、非关键零件以转移、委托加工等方式进行扩散；五菱联发注重新技术、新材料、新工艺的应用，加大对工程技术改造投入，推行质量管理体系认证，导入6σ管理的质量管理理念，规范员工的操作方法和明确操作要点，使产品总体质量水平得到稳定和提高；通过技术合作、技术引进、产学研结合等方式，消化吸收并发展各系统模块的核心技术，提高产品设计开发的水平，快速响应市场的需求。 　　围绕两个“做精”开展工作外， 五菱联发还深入推进用户满意工程，不断改进对客户的服务质量和响应速度，积极为用户提供贴心服务。在上汽通用五菱公司总装车间，活跃着一支五菱联发在线服务队伍，他们与生产工人一起日夜上班，哪个工位上出现产品质量问题，3分钟之内，服务人员到现场处理问题，20分钟内，技术人员到现场支持。使五菱联发自成立以来，年年荣获上汽通用五菱“最佳供应商”称号。 　　对内抓管理，对外抓服务。五菱联发企业综合竞争力不断增强， 2003 年五菱联发通过了QS9000质量体系认证， 获得了进入克莱斯勒、福特和