产品开发管从理模式的演变.docVIP

产品开发管理模式的演变 ?????我们简要叙述制造企业产品开发模式的演变，从这个演变过程中我们可以认识到，随着经济和科技的发展，产品的科技含量增加，产品结构日趋复杂，对企业产品开发的组织能力也提出了更高的要求，集成产品开发团队是为了适应这种要求而出现的一种新的组织模式。 ??????在二次大战以前，由于经济保护政策，没有全球化的市场竞争，市场环境稳定，竞争压力小。甚至于到了60年代，高额关税仍然保护着本国工业，防止国外的竞争，从而只有国内的竞争。大多数产品都是手工制造，并且是先定货后生产。对于手工生产，手艺技巧和保护主义是经营成功的推动力。这时，典型的产品开发组织模式是：同样的几个人员进行产品的设计，并决定将如何来制造。福特公司曾经很时髦的T型汽车，就是在联合作业的基础上开发的。亨利·福特在黑板上画出他的想法，其他人进行了工程设计和制造可行性实验。公司的规模很小，并且产品设计者、工艺设计者以及销售、市场人员都非常熟悉所生产的产品。大家对产品上市后出现的问题都很清楚，每个人都知道产品设计和加工要求，也知道制造车间数据及其局限性，主要的产品开发活动是同时进行的。 ??????到了60年代，用户对产品（特别是耐用商品）的要求越来越功能化，?“批量生产”的观念产生了。竞争优越性通过“规模经济”而逐渐发展，机械化大生产需要高效地制造和装配零件（自动化）。制造过程仍然按照手工制造的串行步骤，然而，手工业经济不再能在制造业取得竞争优势。开发产品要求许多专家和在产品生命周期众多方面有经验的人进行相互合作，如：设计、制造、销售、产品支持、市场等。由于机械化，工人的技术技能高度专业化，工作范围高度集中。 ??????当企业试图获取更大的收益时，企业组织也在增长，将组织划分成部门已势在必行，这是向“部门化”转变的开始。工程师们以功能、产品特征和市场趋向为单位将复杂任务划分成便于管理的单元。任务的功能化划分，消除了责任的多样性和集中控制，使生产力和效率提高了。然而它同时也带来了问题。功能单元各自拥有自己的目标和要求，当产品经过从设计到市场的几个阶段时，设计者、工程师、制造者各自独立进行工作，各部门人员也按照他们自己的经验及偏好来进行工作。例如，工程师关心产品的设计特征，而管理人员致力于减少成本。因此，各部门之间开始出现矛盾。 ??????这样带来很多问题，例如，各部门完成任务的时间分配并不合理。装配部门可能只有很短的装配时间，然而工程设计部门可能有很长的时间。由各部门的部分目标组成的全局目标有可能不是最优。 ??????组织结构变大时，生产效率下降，通讯障碍增加，各部分的信息共享成为瓶颈，致使产品开发周期延长或产品质量下降。企业的全局目标被部门的局部的利益和要求所替代，增加了统一管理和协调的难度。这时，许多部门建立起自己的保护圈，保护他们自己的局部利益，这就形成了部门之间的通信障碍。 ??????为了克服部门制带来的通信障碍，矩阵组织形式产生了。所谓“矩阵式组织结构”，是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。这种组织形式打破了“一个人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任务（即这一矩阵式组织的目标）过程中要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成，组织成员仍回到原部门工作。此时，这一组织形式可能因任务完成而消失，也可能继续维持下去，但要重新挑选组织成员，并执行另一项特定目标。 ??????这种组织形式的优点是具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向项目小组的协调、集权与分权有机的结合起来，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。其不足在于双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人的要求较高，大家都有临时工作的感觉而导致人心不稳。 ??????在八十年代后期，由于设计的产品日趋复杂，分立的部门之间难以有效地执行同样的任务，不同学科成员之间的密切合作更加重要。串行的设计与开发过程使各部门之间信息传输少而控制却很多，结果是使产品上市时间延长。随着各部门内部计算机应用的增长，在企业的内部形成了一个一个的“自动化孤岛”。大量的信息不得不在部门之间传送，信息交换的需求明显增长。然而，仅仅利用先进的信息和通讯手段在各部门之间建立联系，不能从根本上解决各职能部门的各行其是以及串行开发流程带来的通讯障碍问题。 ??????到了九十年代，并行工程的概念和重要性为企业所认识。并行工程强调过程的集成，集成的过程意味着打破部门之间的界限，充分考虑任务之间的相互关系，使开发活动并行、交互的进行。而任命跨部门多学科的集成产品开发团队，是实现集成产品开发过程必不可少的组织保证。 　　小故事3、老人与