企业流员工绩效管理p工作问题浅析.docxVIP

企业员工绩效管理工作问题浅析一、自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化第一，提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习，对部分员工都带有一定的强迫性，时间久了部分员工没有学习的积极性，差距越来越大，结果是工作热情呈递减的趋势，工作不积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平，部分对工作心不在焉的职工也有了危机感，工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数，看到自己的不足就得想法改进，去学习，去提高，否则分数低，奖金也会受到影响。　　第二，工作安排更为合理。绩效计划的制定，把工作任务，工作重点，工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来，使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象，工作安排更为合理，工作的劲头更足。　　第三，工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上，这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。3G手机要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划，同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结，对不能完成的员工要及时介入查找原因，帮助其完成，避免了工作的拖延。　　二、绩效管理运行中不容忽视一些问题　　第一，制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。第二，KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，天翼手机运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。　　第三，KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。　　第四，指标中设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多，考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。第五，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将员工进行比较，只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。第六，认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，不相同的工作岗位，工作标准不可能都相同。　　第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题，如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。　　三、针对以上问题，主要解决办法如下　　第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。　　第二，通过宣贯、培训，逐步建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。　　第三，客观性原则。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。　　第四，坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。　　第五，加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的认可。　　四、如何对员工进行有效的管理　　目前，绩效管理工作虽已形成习惯，但绩效管理工作只有起点没有终点，如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来，建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统，采取既能有效激励员工，又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。　　（一）选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，