y企业竞争的五种力量模型.docVIP

企业竞争的五种力量模型 一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域 新进入者的威胁 　　 研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。 我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。 1、 进入障碍　　 行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。比较显著的进入障碍可能包括以下这些。 规模经济 先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。 规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。 产品差异化 我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚，或者用更低的价格相抗衡，这无疑会减少企业的利润。 资本要求 在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。转换成本 转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，如购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。进入分销渠道 产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。 与规模无关的成本劣势 有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。 政府政策 政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。 2、 预期的报复措施，想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，企业采取激烈报复措施的可能性会很大。吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速地占有这一市场，并为更全面的市场介入创造了基础。 　　 供应商讨价还价的能力 供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。 供应商在以下情况时更有讨价还价的能力。 1、 供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。2、 没有很好