企不业管理的财务问题.docVIP

企业管理的财务问题 财务管理是企业管理的重中之重，也是企业信息化的核心内容。可以说，企业所有的生产经营活动都与财务管理密切关联。　　透视传统企业财务管理存在的种种弊端　　企业已经从过去采用的手工记帐方式，发展到后来普遍采用的会计电算化。早期财务管理软件虽然主要用于会计核算方面，但它为规范企业会计核算行为、建立健全财务制度、提高会计工作效率及会计数据质量发挥了重要作用。　　然而，现代企业无论是体制机制、经营环境还是业务流程、组织结构都发生了深刻变化，传统的财务管理模式，包括计算机辅助手段存在着诸多弊端，已无法适应现代企业运营的需要。　　重事后审计轻内部控制　　外部会计包括向股东、债权人和公众提供会计公开信息，处理企业与外部供应商或供应商之间不断变化的关系。而不少企业往往只重视利用外部会计提供的事后信息进行财务审计以揭示舞弊和违纪行为，而实践证明事后管理难以防范和杜绝财务违规。另外，落后的技术手段也难以有效监视客户财务（应收帐）及供应商财务（应付帐）。　　与此相对照，企业的内部控制（内部会计或管理会计）机制仍不完善，缺乏对资金的计划、运作、预算和控制的能力。而对财务数据进行分析利用，将会计信息与企业经营管理活动有机联系起来，才能及时了解和掌握企业经营、财务状况及变化趋势，有效控制、监管和评价企业经营绩效。　　不能有效控制间接成本　　生产成本包括直接成本和间接成本。传统成本核算方法主要用于分析和监视制造工序中的直接成本，包括工资、物料、设备价格等。然而，控制间接成本（如销售和管理成本）同样重要，因为：减少制造环节虽然降低了直接成本，但外部采购却会使间接成本增加；附加的产品服务和潜在采购人员也将增加间接成本；新产品可能需要更高的开发费用和全面质量管理成本等。而对间接成本的控制，传统方法往往难以奏效。　　策略成本管理和价值链分析能力弱　　以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式是指，控制整个经济过程的成本，实现从单纯核算自身的经营成本向核算整个价值链成本的转化；与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动达成整个企业策略目的；把影响产品成本的每一个环节（即项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输、售后服务）视为成本控制的重点，逐一进行作业成本分析，实现产品成本的最低化，而利润在整个生产周期的最大化。　　然而，传统的成本中心财务核算体系是根据企业组织结构和职责范围（如部门）去构筑成本结构的。这种体系虽然能够确定在那个部门增加了成本，但却不能指明利用了何种资源以及如何利用的。而且，这种方式数据量有限，对成本的优化通常只能局限于成本中心级，进行局部改进。另外，传统的成本管理把成本降低的着力点放在对生产成本的单项控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，而实际上这三项之和占到了90％的产品成本。　　传统财务软件不能满足电子商务应用的要求　　过分强调中国特色，会计信息缺乏国际可比性；　　体系封闭，无法实现网络化管理和支持信息化应用，不能适应网络时代企业的需求；　　单币种、单语言，难以满足财务国际化的需要；　　与产、供、销等业务环节信息共享不够。　　以现代企业财务管理模式取代传统　　建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求。现代企业制度的特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学，其组织形式是多元化、多角化、集团化经营。显然，现代企业制度的推行要有相应的会计管理模式来配套。　　建立管理体制　　现代企业体现了集团化、跨地区经营、业务范围广、分支机构多、物资流量、资金流量大等新特点。新建立的财务会计管理体制必须能够处理好企业总部机构好与下属分支机构之间的关系、统一性与自主性的关系、集权与分权的关系。主要做法包括：　　从商品经营为主转变为以资本经营为主；　　总机构成为投资中心和分配中心，分支机构成为成本中心和利润中心；　　适当集中财权，强化管理；　　健全内部机制，强化财务监管；　　实行目标管理，健全激励机制；　　统一采购物资。　　建立组织机构　　根据不同企业，实行不同的组织机构类型：　　超脱型，即在董事长下设财务总监，分管企业财务会计业务；　　专家型，即在总经理下设与副总经理平行的总会计师，负责分管企业财务会计工作。　　分权型，即在总经理下设负责企业财务会计工作的副总经理。　　建立管理体系　　包括三个层次：　　一般会计，即传统意义的财务会计，它按照《企业会计准则》和《具体会计准则》及有关财务会计制度的要求，处理企业各类账目，按时向税务部门与社会保险等部门交纳税费。　　责任会计，用于通过解决企业内部会计管理上责任不清的问题，以提