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企业战略管理 王国顺wanggs@ 2011-12-08 企业战略管理（4）：公司层战略 一、公司层战略的发展 二、公司层的整合战略 三、公司层的多元战略 一、公司层战略的发展 二、公司整合战略 水平整合 收购或兼并产业竞争对手的过程 垂直整合 向后扩张进入生产本企业投入品的产业阶段或向前扩张进入分销企业产品的产业阶段 战略外包 由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动 水平整合的好处 水平整合的缺点 通过垂直整合进入新的产业 后向垂直整合 企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业阶段 前向垂直整合 企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业阶段 完全整合 企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出 或者能够通过自己的营运处理所有的产出 锥形整合 企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的销售部门以外，还通过独立的销售商处理其产出 从原材料到消费者的价值链 个人电脑产业从原材料到消费者的价值链 完全整合和锥形整合 通过垂直整合提高赢利能力 垂直整合的缺点 垂直整合的替代选择：合作关系 短期合约与竞标 可能产生企业对供应商缺乏承诺的印象 长期合约 创造出一种长期稳定的关系 作为垂直整合的替代选择 战略外包 企业选择专注于较少的价值创活动 以加强其商业模式 虚拟企业 实行高度战略性外包的企业 主要价值创造职能的战略外包 外包的利益 改善成本结构 专业化公司的成本低于企业内部活动成本 强化差异化 专业化公司的业务品质高于企业内部品质 企业将专注于核心业务 三、公司多元战略 多元化的类型: 相关多元化 不相关多元化 实施相关多元化战略的方法: 内部创业 收购 合资公司 超越单一产业的扩张 但是企业的生存可能受到所在产业赢利能力的左右: 如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险 可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会 可能满足于获得的成就而不再持续学习 多元化的类型 不同层次的多元化 低层次 单一业务的多元化战略 当企业95%的销售收入都来自于某一核心业务时所使用的公司战略 主导业务多元化战略 当企业70%--95%的销售收入都来自某一单一业务时的情况 多元化层次 中层次多元化 相关约束性多元化战略 低于70%的收入来自于主导业务 公司业务间的直接联系 相关联系型的多元化战略 低于70%的收入来自于主导业务 多元化企业的各业务之间仅仅存在较少联系时 (与相关约束性相比),集中于各业务间知识和核心竞争力的传递 多元化层次 高层次多元化战略:非相关型 低于70%的收入来自于主导业务 业务之间无联系 多元化的层次及类型 多元化的原因 多元化的原因包括 价值创造 经营层面相关性: 业务间共享行为 公司层面相关性: 传递公司核心竞争力 价值不确定 价值降低 价值创造的多元化战略: 经营层面和公司层面的相关性 多元化的原因 在现有的业务间转移竞争力 运用竞争力创建新的业务 通过分享资源实现范围经济 利用产品捆绑 利用多元化在一个或多个产业中控制竞争 发挥基本的组织竞争力，提高所有业务单位的绩效 ? 竞争力的转移 所转移竞争力必须围绕建立竞争优势的重要活动 倾向于收购与现有活动相关的业务，因为这些业务活动在一个或更多的价值链职能上存在共同点 菲利普莫瑞斯公司竞争力的转移 ? 巧用竞争力 巧用竞争力和转移竞争力的区别是于前者意味着创建全新的业务 需要运用不同的管理流程 往往用研发优势在多个领域中创造新的业务机会 ? 分享资源 当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们可能实现范围经济: 跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例来说要少于不能共享的企业 资源分享能够带来范围经济 宝洁公司的资源分享 ? 产品捆绑 顾客可以减少供应商数量，更方便，成本更低 增加订单的金额，为顾客提供更高的承诺和更强的讨价还价力量 ? 控制竞争 多点竞争是指企业间在不同的产业中竞争 企业可以向对手发出信号，在一个产业中挑起竞争将会导致企业向挑战者本身所在的产业进行报复攻击 通过信号实现共同的克制可以控制竞争，保持更高的产业利润 ? 发挥基本的组织竞争力 这些能力可以帮助多元化企业中所有的务单位实现更高的绩效: 创业能力 – 鼓励冒险，同时限制风险 组织设计 – 建立激励和协调员工行为的组织结构、文化和控制系统 卓越的战略能力– 有效管理业务单位的管理者、帮助他们思考战略问题 多元缺陷和局限性 产业或企业的具体情况发生改变 这一战略未来成功的机会很难判断 在必要时要像收购业务部门一样剥离业务部门 错