提高企业内等部核心竞争力的绝招.docVIP

生产部培训资料请传阅 提高企业内部核心竞争力的绝招 如何提高企业内部核心竞争力，是目前家电企业比较关注的问题。伊莱克斯公司副总经理曲广明认为：对于劳动密集和技术密集的冰箱企业来说，企业不仅要重视外部营销，更要注重内部管理。 去年年底，伊莱克斯建立了一系列先进的管理办法，目前已初见成效。 目标管理：让员工自己管理自己 自己考核自己的业绩，是一种“以人为本”的考核模式，自己考核自己，听起来很新鲜，从2000年开始实施这种考核制度以来，伊莱克斯公司员工的积极性得到了很大的提高。 伊莱克斯把这种考核制度称为100％的目标管理考核体系，各部门根据公司的年度目标制定本部门的年度目标、措施及进度，而计划部门根据各部门的年度，确定各部门的月考核指标报副总经理批准后执行，个人则根据部门的月度目标及考核方案，确定个人的月度考核指标。 这样，就使每个员工的工作量化，每一个质量指标由不同的人承担，使工作完成效果在目标中体现。员工的月度目标完成情况与奖金直接挂钩，这极大的激励了员工的积极性。原来是上级对下级评价，这很容易受主观因素的影响，某一环节出现问题经常找不到“当事人”。 现在是自己为自己打分，而且所有的数据都是量化的，出现问题能够找到责任人。比如在冰箱生产中有一个喷粉线流程，过去因为材料工艺等原因，没有实施量化管理，一旦出现问题，往往推卸给其他部门，但是在实施目标管理后，每个人都有指标，出现问题可查到每个人头上。 对于许多生产型企业来说，严格控制成本和耗材是非常重要的，伊莱克斯实施100％目标管理后，所有指标耗材量化到每一道工序，过去新产品开发，对耗材没有明确的目标，研发人员为达到设计要求可随意使用材料，实施目标管理规定：新产品开发并交付生产线，总量控制有节余，公司将拿出一定的份额做奖励，而材料消耗过多，也会在研发人员奖金中扣除。于是研发人员对原来没把握的，不在草率决定。研发质量、开发效率都有了提高，耗材也比原来降低了30％。 有效的物流管理 日本丰田公司有一个物流管理系统，叫JUST IN TIME，这种即时工作法即定时、定点、定量运送物料，三定送料的目的是将材料利用达到最大，并减少现场管理的意外损失。 对于内部耗材，三定物流主要根据车间内的看板为主，车间内有一个看板，看板上标有各道工序所需配料的要求和目前配料情况，物料配送人员随时随地调整物流，使车间内的物流转移达到最快。而对于外部物流系统，伊莱克斯则搞了一个“移民工程”，从去年开始，伊莱克斯鼓励供应商到长沙建厂，目前已有4家外地工厂搬到公司附近设立工厂。 伊莱克斯每年5亿的采购量中有4亿是外地购货，产品品质和成本很难控制，供应商的工厂搬到长沙后，减少了运费和管理费用。过去，供应商和伊莱克斯的许多费用都花在运费上，相对许多配套环境较好的家电企业来说，在相同的市场竞争环境下，伊莱克斯失去很多竞争力，自从搬到长沙后，伊莱克斯和供应商赚的比原来多1．3倍至1．5倍。同时优先采购权的实施又使企业周边供应商的利益得到保证。 对于冰箱企业来说，一般的冰箱件在车间内留存时间为三天，国外的企业大多是两天。当然国内有些企业的物流时间只有半天，看上去减少了工厂的库存，但是所有的供应商、经销商在周边建立仓库，物流费虽然降低了，但工厂外仓库费用相应增加，供应商只好将这些费用转嫁在材料成本上，所以整个工艺成本仍然没有降低，也没有保证供应商的既得利益。 伊莱克斯这种物流管理方法既提高了产品质量，也优化了成本，也优化了物流，减少了一些不良供应商，减少了公司进货费用。 木桶效应：让管理循环发展 对于完成目标的员工有正激励，那么对于没有完成指标的员工，伊莱克斯则采用木桶管理理念，对于部门内平均得分没有超过部门得分的，部门内连续三次得分最低者需写出整改意见，交部门经理确认，三个月内没有明显改善者退回人力资源部进行培训，重新安排岗位。所谓木桶效应就是抽调最低的板，不停的抽调是职能转变，不影响大的管理职能的转变，使部门得以循环发展，表现好的和表现不好的不断体现，管理水平、业绩不断提高，三个月后，另外一个目标最低的表现出来，高的越走越高，低的不断提高。 在对供应商的管理上，伊莱克斯也采用木桶效应，每年淘汰5％的不良供应商，今年已有5家被淘汰，企业配套环境得以改善。 当然，伊莱克斯的目标管理法及时工作法的前提是基于冰箱生产的标准化。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人