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关于阿米巴经营理念 因此，我们中国的企业要做阿米巴经营绝不能做和京瓷一样的阿米巴，而是要首先学习稻盛和夫阿米巴经营背后的核心思想，掌握这种符合大道（不分国界、不分行业、不分企业）的经营原理及原则，来构建自己企业的系统经营管理体制，最终做出符合我们中国企业特点的“阿米巴”。如果我们只是摸到阿米巴的一条腿，或者一只耳朵，就很高调地在自己企业宣布说要推行阿米巴，随时都可能因为违背经营的原理及原则而走偏了。 从企业运营角度完整理解“阿米巴经营” 阿米巴经营的秘诀，也是最难点就在于：阿米巴经营方式基于经营哲学，是一套跟企业经营各个方面的制度息息相关的系统管理制度体系。这头“完整的大象”，既有“灵魂”，也有“身躯”。下面让我们用【理念+算盘】的经营思想先来完整地揭开这头“大象”的庐山真面目。 【理念+算盘】定义经营经营哲学、经营理念和经营原则。 这些内容都跟企业创始人的经历直接相关。每个人的人生经历不 样如松下创立自来水哲学就是缘于一次看到乞丐饮用自来水的经历，因此松下为他公司生产的产品确定了“适中定价原则”（即为消费者提供高品质但价格适中的产品）。 别的企业家又有他们各自的人生体验，所持的经营哲学也各有不同，例如稻盛和夫认为“定价即经营”，他为自己确定的定价原则是“客户能够接受的最高价格”。 哲学判断和价值理念的不同，将直接影响到我们企业构筑的经营管理体系的不同。 将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。 企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的经营灵活性，有效避免“大企业病”。将大企业化小经营是一种必然。 稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是它的终点。 这句话道出了阿米巴组织划分的重要性。正确划分阿米巴组织要以设计正确的企业组织结构为前提，而组织结构的设计又直接体现了企业的经营策略。因此，组织划分并不是一件简单的事情，是决定阿米巴经营成败的关键环节。 很多企业在自己推行阿米巴经营的时候，就是在现有组织结构的基础上进行简单的划分，在是否能够贯彻了公司的经营策略方面缺乏深入思考，这样的结果就是无论下一步展开多么努力的核算和改善，阿米巴经营模式都很难取得预期的效果。 因此，稻盛和夫明确说明了正确进行组织划分需要具备的3个条件： 阿米巴必须是一个独立核算单位，能够准确地掌握阿米巴的收支状况； 阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有专研创造的空间，可以体会到他的事业价值； 把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之，就是 组织的细分不能阻碍公司经营策略和方针的执行。 以上三个条件缺一不可，企业可以对照检查判断自己企业的组织划分是否正确。 以年度计划为基础，运用经营会计实现“量化分权”，以达成经营权的下放而快速培养人才。 阿米巴经营模式以企业的经营计划为基础展开。 计划水平的高低决定了一个企业经营水平高底，是企业经营能力的整体体现。 年度计划对于很多中国企业来讲是一道坎，大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。这样一来，直接导致每个阿米巴都想拿到最多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会为争取资源而抢夺不休。 其根本原因，是我们没有运用一套良好的工具作为载体去和所有的员工达成“理念统一”，这个载体就是经营会计。只有灵活运 用这个工具才能很好地将企业的经营权下放，以控制授权的风险。 真正的分权，不能只给下属权利而不给责任，那样就会造成巨大风险。 例如，某一个花费100万元的业务活动，如果企业不进行定期跟进，就无法知道这100万元资金已经使用到一半的时候，取得了什么样的效果，是否达到了预期。简单讲，就是要进行组织业绩管理。 真正的放权必须是权利和责任的高度统一。往往一般企业只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给了员工权利而没有给出明确的责任，其本质不是真正的分权。这导致很多时候老板都被职业经理人“绑架”，拿着一支笔无法定案。 真正的分权是依托经营计划，运用经营会计实现“量化分权”。它在事前给予悲观预期、周详的计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理； 事后进行绩效分析和费用评价。它不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。 简单来说，阿米巴经营模式下的授权展开也是如此，是一种经营权利