绩效管理的初步实践.pptVIP

绩效管理的初步实践 一、目标 （一）通过提高组织及职工的工作 绩效，增强竞争能力； （二）通过竞争激励，为将来提供 充足的、优秀的后备人才； （三）探索绩效与报酬、岗位任用 相结合的有效方法； 二、策略 （一）创立一个优良的机制 　　　—优胜劣汰； （二）形成一个核心的理念 　　　—顾客满意高于一切； （三）一切从“头”开始 　　　—观念更新及干部队伍建设； （四）居安思危 　　　—找准位置、调整结构； 三、步骤 改革创新是实行绩效管理的基础 1999年6月实行干部公开招聘 1999年10月实施绩效工资制 2000年４月实行全员聘用合同制 2000年10月实行职称评聘分离 2001年4月试行后勤服务社会化 2001年5月实行主诊医师负责制 四、方法 （一）干部公开招聘 1．严格定编设岗 ⑴中层干部岗位从141职压缩至80职 ⑵职能科室从15个压缩至10个 ⑶业务科室不设院聘副职 ⑷职能科室副职实行逐级提名隔 　级批准 ２．遵循公开、平等原则 ３．明确界定责权利 ４．程序严密、规范运作 ５．严格考核、优生劣汰（共淘汰科主任、主诊医师19人，护士长9人，新聘中层干部110人次） ６．定期检讨、动态完善 （二）试行绩效工资制 基本工资＋年功工资＋效益工资 １．充分运用工资的激励导向作用 ⑴导入卫生政策、方针，体现医院 　的社会责任； ⑵融入业务发展和人才战略 ⑶传递医院文化 ⑷创建质量效益型的经营格局 ２．坚持多劳多得、优劳优酬的分 　　配原则 ３．严格把握分配额度 ⑴工资总量:18%→25% (业务收入)83%→45%(毛利) ⑵比例:1.2:1:0.7(临床:医技:行政、后勤)→1.8:1:0.7（临床医生：医技、护士：行政、后勤） ⑶差距:≮15 ⑷固定与浮动：3：7 ４．实行量化考核 ⑴设计关键绩效考核指标 原则： 连续性 挑战性 可量化 ①药品比例（月反馈、季兑现） ②床日费用控制值（月反馈、季兑现） ③床位使用率 ④平均住院日（月反馈、季兑现） ⑤人均分配后利润 ⑥质量否决指标 ⑵建立健全考核体系 ●以效率、质量考核为主，利润为辅； ①标准及评价系统的建立与完善 考核内容：制度执行、病历质量、 围术期管理、门急诊质量、感染控 制、抗菌素使用规范、缺陷投诉评 定、护理质控、劳动纪律、设备管 理、消耗定额管理、效率、效益指 标完成情况、执行医疗收费标准； ②以绩效考核为轴心，各职能处室联动 考核部门：医务处、质管处、医患 处、院感处、护理部、门诊办、设 备处、人事处、综合办、经济核算 处、价格管理科、医保办、缺陷投 诉评审委员会、药事委员会； ③强化职能，充实力量（组织图） ⑶建立健全检查反馈系统 ⑷分配单元的二次考核分配 ⑸行政、后勤单一的工资模块 　━10个等级 ⑹严格定编设岗，增人不增资，减人不减资，薪随岗变； （三）实行全员聘用合同制 １．政府有关部门及律师的指导贯穿全过程； ２．多途径及时与职工沟通，召开职工大会动员，营造“我为医院作贡献，医院为我留空间”的氛围； ３．方案体现个性化，经职代会反复讨论修改通过； ４．医院与1360名职工依据职称　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （高、中、初）签订了为期1一7年 　的聘用合同，142名职工辞职或调离医院，3名医务人员因违反聘用合同条款，被依法解除聘用合同； ５. 打破了人员能进不能出的旧体制 （四）实行职称评聘分离 １．定编设岗与职位竞争； ２．强化岗位职责与能力的配套； ３．淡化职称，实行档案职称； ４．实行优聘劣汰，高职低聘全院212名，其中临床医师高级职称低聘70名，其岗位职责及待遇均随之改变； ５．培育“看年龄更要看本领，看职称更要看实绩”的氛围。 （五）后勤服务社会化 １．是办事业，不是养懒汉；是搞经营，不是搞福利； ２．社会能办的事必须交社会办； ３．撤销了总务科、生活管理科、保卫科，设立后勤部和后勤服务中心，实行管办分离。 ４．“中心”实行企业化管理，商品化服务，市场化运作，最终成为适应市场经济的法人实体，并在二年内彻底从医院剥离； ５．轻装上阵： ⑴实行正式工与临时工同岗同酬，月薪400—1000元； ⑵人员多途径分流，后勤部门正式工从改革前的104人降到51人，临时工由334名缩减至180名，“中心”的“洗涤、保洁、绿化”已交付社会承担； ⑶日常服务实行价格体系模拟考核； ⑷后勤员工的岗位竞争，鼓励一专多能； （六）实行主诊医生负责制 １．全院除重症监护室及急诊科外，在22个临床科室中建立了59个诊疗组，实行主诊医生负责制； ２．旨在尊重病人的合法权益，充分利用资源，开展有序竞争，以病人满意