第五章薪酬水平精选.ppt

* * * * * 薪资调查数据分析：频度分析 烟台师范学院 企业名称 平均月工资 排列 A 2,500 1 B 2,200 2 90%点处 C 2,200 3 D 1,900 4 75%点处 E 1,900 5 F 1,700 6 G 1,650 7 H 1,650 8 中点50% I 1,650 9 J 1,600 10 K 1,600 11 L 1,500 12 25％点处 M 1,500 13 N 1,500 14 O 1,300 15 企业名称 平均月工资 排列 数据排列法（百分位法） * 图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图 回归分析 * 依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数据，进行回归分析，建立以下回归方程： Y＝562.595＋0.699X Y——工资水平 X——职位点数 依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为823.322元，职位L的薪酬为768.8元。 * * （7）市场薪酬线 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第五章 薪酬水平 学习要求：了解薪酬水平决策对企业的人力资源管理会产生的影响；掌握薪酬水平决策类型及其各自优缺点；掌握薪酬调查的目的和意义；掌握薪酬调查的实施步骤和实施要点；了解薪酬数据分析的基本技术和方法。 重点与难点：常见的薪酬水平决策类型及其各自优缺点；薪酬调查的实施步骤和实施要点。 开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1） 自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？” 开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2） 高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。 开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3） 员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。 第一 节 薪酬水平及其外部竞争性决策 一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用 二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 一、薪酬水平及外部竞争性的概念与作用 薪酬水平： 组织间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。 薪酬外部竞争性： 企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。 作用： 吸引、保留和激励员工。 控制劳动力成本。 塑造企业形象。 二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 薪酬领袖政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策 薪酬领袖政策 本企业薪酬 预期市场薪酬 来年变化轨迹 年初 年中 年末 领袖政策 企业特征： 规模较大；投资回报率高；薪酬成本在经营总成本中所占比率低；在产品市场上竞争者少。 薪酬领袖政策回报： 为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 ；