丰田式管理..docVIP

管理新知 「丰田式管理本质」-读书报告 谢朝安 丰田式管理本质的主要内容，管理者主要工作在于事前的预防，一再强调质量的重要，唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查方能避开不该有的疏忽。 　　发生异常则需大家共同迅速去处理改善，公司要减少此浪费则需藉由防止失败重复发生的标准化，确实执行，才能提升管理本质减少浪费。 ◆质量主管部门必须针对质量相关的全部过程，提供监督、建言、劝告、责成各过程负责人，达到各过程的质量保证内容都能满意的程度。 　 ◆身为管理职就应该扮演恰如职位头衔所示的职责功能。 　 ◆应优先扑灭的损失是什么？哪一个部门的因果关系最强？就应优先列入改革的部门。 书本内容纲要如下： ◆丰田向具有权威的戴明奖挑战做为手段，来体认管理者管理何事、如何管理，让那些具有管理职前衔的管理者充分了解到管理的真谛，丰田汽车的工作质量这时候才开始急速提升。 　 ◆丰田车体挑战日本质量管理奖之所以获益良多，主要是决策者及高阶层发挥积极的领导力，管理者意识革新，使得工作步调大幅增强才带来成果的。 　 ◆如果获奖之后不能够长期跟催、实践实质内容的话，最后将只是通过一个称之为质量奖的关卡，对企业的繁荣并不会有什么贡献。 　 ◆我们已通过ISO 9001、ISO 14001、国家质量奖......，而大家有确实充份了解到管理的真谛？ 环境对经营要素的影响 　 低度成长时代： 必须具备高度质量保证提高质量的投资 省人化、少人化强化责任管理体制 货币升值时代： 高度化、感性化、多样化 　　新事业的投资 追求效率、效能重视防患未然 以经营革新克服逆境 ◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。 　 ◆积极的防患未然才是工作的本质。 事前管理的品保体制 ◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」 　 ◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，质量的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。 　 ◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理质量的观念能够扎根。 排除浪费整体考虑 ◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？ 　 ◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。 　 ◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。 　 ◆将浪费以质量、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于质量不良，因为质量保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。 新产品上线前的浪费排除 ◆新产品开始生产的时候所发生的质量问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是质量保证体制薄弱所致。 　 ◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策质量太差所致。 　 ◆一进生产，每个人关心的事情都集中到生产量的确保，再也不去探讨根本的原因所在，结果就落入以人海战术求补救，这种情形渐渐习惯之后，对于浪费的意识就渐趋薄弱。 　 ◆许多企业从企划阶段就开始重视质量保证，从负面品保革新为正面品保，强化高效率、高质量、低成本的企业力。 质量保证体系是杜绝浪费 ◆在各式各样的浪费之中，占最大比重的是质量问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理质量不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏质量意识、责任意识与工作士气，所以真正的原因是发生在企业风格的问题上，抱持着「只要经营成果好一切都好」的观念，才是问题的所在。 领导力管理者的必备条件 ◆管理者的责任在于工作目标值的达成。 　 ◆所有部门的目标都要设定，即使在低运转率之下也能维持高效率的管理体制，要塑造一个耐得住低运转率的体质，个别职掌、责任都必须明确化，并制定考核制度。 管理职的责任 ◆方法 (作业标准) 有不适当的地方吗？有难于遵守的方法吗？ 　 ◆人 (作业员) 是否依作业标准书执行？ 　 ◆管理的第一个本质目标为维持、安定，以及更进一步求突破现状的改善、提升。 轻视维持就不会有改善、制程安定改善才有效率 ◆管理原本的目标（本质）首重维持、安定，再求改善现有水平达到下一个目标（现状突破） 　 ◆轻视维持，一味误认为改善、提升才是管理的一切是要不得的。 管理职阶层别职责 ◆上司的成果都需借重部属完成，