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对高职院校有效开展教学督导工作的几点思考 　　[摘 要]：教学督导作为教学质量监控体系中不可或缺的重要环节，在高职院校内涵建设、提高人才培养质量、保障教育目标实现方面具有重要作用。本文从高职院校教学督导工作存在的主要问题出发，探索如何有效开展教学督导工作。 　　[关键词]：高职院校 有效开展 教学督导 　　教学质量关系学校的生存与发展，提高和保证教学质量是学校永恒的主题。教学督导是学校对其教学及管理所进行的监督、检查、评估和指导，是教学质量保障与监控体系的重要组成部分，以督教、督学、督管为基本职责。那么，如何有效开展教学督导工作呢？笔者结合高职院校教学督导工作存在的主要问题，对此加以探讨。 　　一、高职院校教学督导工作存在的主要问题 　　（一）督导机构 　　目前，高职校的教学督导机构大致有四种模式：一为学校行政管理系统的一个处级单位，有行政管理权和教学督导权。因为有行政管理权，益于办事效率的提高和履职。但也是因为有行政管理权，其工作重心无法都在教学督导上，督导计划常会落空。二为独立的教学行政机构、科级，专门履行教学督导职责。与第一种模式相比，其能够专心于督导工作。但在高校未去行政化、“官本位”思想还很有市场的今天，让“级别低的”去督导“级别高的”，有着难以克服的障碍，遭遇“小二管大王管不了”的尴尬就成了家常便饭，督导目的难以达到。三是依附教务处模式，即在教务处设督导室或督导组，在教务处的领导、部署下开展工作，至于对教务处教学管理的督导就成了“自己督导自己”，“督管”无法到位。四为相对独立的咨询、参谋机构，直接对校长或教学校长负责，履行学校教学督导职责。此督导机构能独立履行督导职责，但无行政职权，学校对督导结果使用又存在一定的问题，教学督导能起到“督”的作用，却很难实现“导”和“促”的作用。 　　（二）督导人员 　　高职院校的教学督导人员，一是数量不足，难以满足需要。不少院校的专职教学督导仅是一位主任、一位干事，有的甚至只是一位主任。一些人员相对多的，往往又任务繁杂、职责多种。尽管不少学校还配有一定数量的兼职督导，但他们还有较重的教学或其他任务，能用于教学督导的时间与精力有限。二是一些院校的教学督导主体为退休教师，虽然他们教学经验丰富，但毕竟离开讲台了，对教学的新变化、新发展有把握不够的问题，制约着督导作用的发挥。三是督导人员的专业与学科结构不尽合理，使得对有的学科的教学只能从教学方法和规范教学上去督导，教学内容方面不能把关，督导权威性被大打折扣。 　　（三）督导运行 　　1、对教学督导的重要性认识不足，有的认为督导是专门找他们的不是、挑毛病。不能很好地配合督导工作，对督导建议或意见置之不理，督导演变为有“督”无“导”。 　　2、督导制度不够完善，同时还有其他制度不配套、不合理情况。如人事管理、科研奖励、教学管理制度等，相关制度的不配套与不合理规定常陷教学督导于进退两难之地。如：制度规定“教学督导有一票否决权”，但在诸多考核中，督导打分所占比例小、权重轻，不具备否决的力度，即使督导打零分也不会令被考核者得到不合格的评价，督导评价对被考核者无实质影响。笔者认为，如果院校再不重视督导结果的效用，教学督导极易成为学校的一种摆设。 　　3、督导工作的有限性。实践中，高职校的教学督导多侧重于对教师教学的督导，且对课堂教学的督导多于实践教学和实训的督导；对学生学习的督导是重校内学习、课堂学习的督导，而轻课外学习特别是工学结合、顶岗实习间学习的督导；对教学管理的督导往往是侧重于对系、部教学管理方面的督导。产生这些情况，固然有诸多原因，但最重要的是对督导的定位与职责的界定。有的把教学督导定位在教学秩序督查上；有的则职责界定自相矛盾，如一方面要教学督导从人才培养方案制定时起实施督导，另一方面又规定“方案”由系（分院）与教务处负责，把督导排除在外。结果都是削弱与限制了教学督导的作用。 　　二、解决高职院校教学督导工作的问题的对策 　　（一）科学建立教学督导机构 　　教学督导机构是有效开展教学督导工作的组织保障。机构的级别要么与教务处、人事处等相同，要么就无级别，因为无级别就是最高级。同时明确：教学督导机构是为了强化对教学和教学管理的质量监控所设立的咨询、参谋机构。 　　（二）理顺领导关系――实施“一把手”工程 　　理顺领导关系是有效开展教学督导工作的领导保障。实施“一把手”工程，学院教学督导工作由学院院长负责，系、部级督导由系、部主任负责，发挥“一把手”工程的优势，利于“政令”的畅通和工作的强力推进。 　　（三）建立健全教学督导制度 　　完善的教学督导制度，是有效开展教学督导工作的制度保障。教学督导制度，首先是教学督导基本制度：明确教学督导的职责、教学督导机构的设置、教学督导员的条件及聘用、教学督导结果