PMP总结(2013年9月5P考生总结)介绍.docVIP

项目组合管理：通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。 项目集管理：对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制。 项目成功的标准：i、实现项目目标 ii、客户满意 PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括： 对PMO所管的全部项目的共享资源进行管理； 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。 项目经理和PMO的角色差异： 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更 项目经理控制分配给本项目的资源，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源 项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、风险、测量指标和项目间的依赖关系进行管理 运营干系人的需求记录在干系人登记册中， 运营干系人的影响记录在风险管理计划中 项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求、个人需求 项目经理职责之一：管理干系人期望；另一项职责：平衡干系人之间的不同利益。 项目经理需具备以下能力：知识能力、实践能力、个人能力 项目经理的个人态度、主要性格特征、领导力，决定项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。 组织文化是一种事业环境因素。文化已成为决定项目成功的关键因素，尤其是跨国文化。 组织结构是一种事业环境因素。 组织过程资产分为2大类：i、流程与程序 ii、共享知识库 事业环境因素：不能控制。 包括： 组织文化、结构和治理； 政府或行业标准； 基础设施； 现有人力资源状况； 公司的工作授权系统； 政治氛围； 组织已有的沟通渠道。 干系人要全部识别、重点管理、尽早参与。 发起人对制定项目初步范围与项目章程起重要的作用；超出项目经理控制范围的事项，汇报给发起人。 项目生命周期：项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。 生命周期记录在项目管理方法论中。 成本与人力投入水平，在项目执行阶段最高。P39 项目风险在项目早期最高；变更在项目后期代价最高。P40 项目阶段结束的标志：阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交。 阶段收尾需得到某种形式的批准（如验收），阶段才算结束。 合同终止是采购结束的一个特例。 何时优先选择 预测型生命周期： 充分了解拟交付的产品， 有厚实的行业实践基础， 整批一次性交付产品有利于干系人 何时优先选择 迭代和增量型生命周期： 不断变化的目标和范围 组织需要降低项目的复杂性 产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终可交付成果的交付 反映在项目章程和干系人登记册中的信息： 定义初步范围、落实初步财务资源、识别干系人、选定项目经理 项目章程中包括：业务需要、假设条件、制约因素、高层级需求、项目目标、可交付成果、验收标准、总体预算、干系人清单、总体里程碑计划、高层级风险、高层级项目描述和边界定义。 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段 规划过程组：明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别计划变更并启动变更 收尾过程组需要进行以下工作：获得验收、项目后评价或阶段结束评价、记录经验教训、项目文件归档、对团队成员进行评估、释放项目资源。 项目工作说明书（SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性文件。应包括以下内容（三要素）：业务需要、产品范围描述、战略计划 商业认证中包括：开展业务需要和成本效益分析、项目合理性论证、项目边界确定。 项目管理计划，共包括17个计划， 三大基准：范围基准、进度基准、成本基准 项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。 变更请求和实施变更的措施： 纠正措施、预防措施――针对过程和绩效 缺陷补救――针对结果 更新――针对项目文件或计划 实施整体变更控制的主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。 谁对实施整体变更控制过程负最终责任：项目经理 变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。 行政收尾：结束项目或阶段 题干中出现“供未来项目使用”，答案选择经验教训总结或组织过程资产。 项目范围基准包括：项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS词典。 需求是WBS的基础，也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购的基础。 收集需求的工具与技术： 访谈：访谈有经验的项目参与者、发起人、其他高管、主题专家，有助于识别和 定义所需产品可交付成果的特征和功能