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《导致团队脱落率较高的原因分析及改善建议》 寿险公司是由一个个层级分明的经营单位（营销服务部、业务督导区、业务部、业务室）所构成的。同一般产业单位的人力增加所带来的是经营上的扩大一样，寿险公司在这些具体经营单位的人力增长同时也会获得更大的市场份额与公司经营方面的增长。正因为寿险事业是一种“人力密集”珠事业，所以对行业内的单位主管来说，要使其寿险事业能长期快速地发展，经营单位的主管必须掌握有“人”。 寿险营销在中国已经有七年的历史。在这段时间中，行业内的单位主管们也从实践中慢慢摸索总结出了一套行之有效的壮大组织的方法，那就是以“人海战术”为手段，以市场自然淘汰为结果的办法。这也就导致了行业中普遍存在“铁打营盘流水兵”这种粗放式的经营理念。而这种现象在河南、河北、山东、山西、安徽等中国北方保险市场尤为突显。在经过六七年的行业风雨洗礼后，我们一些主管已经对这种情况变得司空见惯，习以为常了，只知道用习惯的增员方法来平衡队伍“留存流失比”，却不知道巨大的危机已在眼前。 这并不是在危言耸听，在笔者所在的Q市这个地处豫鲁苏皖四省交界的典型北方保险市场为例，在1997---2002的五年间Q市只有中国人寿一家人寿保险公司。独家经营的优越心理直接导致了Q市中国人寿单位主管不记后果开拓市场、“人海增员自然选才”的经营行为。这些行为所导致的最终结果是Q市中国人寿现在近一千五百人的团队规模。但是五年间流出这行业外的却不下五千人。如果按照社会学人际关系论的观点，每个人背后都有一个他所能影响到的二百人群体存在，那么保守估计这五千人所能影响到的就足足有百万人之众。在那段时间的那种不规范经营的影响下，谁能保证这些曾经的“同业伙伴”会对这个庞大的客户群体进行正面的宣传？而Q市的市场中的客户对保险行业及对保险从业者的偏见恰好证明了这一点。而在2002年后，泰康人寿、太平洋人寿两家人寿保险公司进入Q市以后，吸引了大批国寿资深员工主管的加盟，无形当中也将以往的一些经营套路带入了新的公司中。于是，“人海战术”又成了三家公司共有的镇山法宝。 在这里我并不想评价这种原始的组织发展方法的优劣，因为河南寿险市场时至今日仍然是一个初级市场，在初级市场中使用比较原始的经营方法是符合市场发展规律的。但在WTO以后，在中国寿险市场急剧变化的今日。我们必需要正视一些我们以前一直在忽视的问题了。我们可以从2002年至今，保险业Q市区市场的一些数据来分析便可以发现一些问题。从2002年元月两家寿公司进入Q市对国寿的团险产生一定冲击，至6月份寿险人力资源市场的争夺战趋于稳定。国寿、太保、泰康三家公司的人力比分别是2000：900：800，市区的人力比例为1000：600：500。而至2003年6月底三家公司在市区的人力比则为800：100：350。从数据上可以看出，三家公司在经过一年的竞争后并没有得到一个满意的市场回应。当然这其中有许多的客观原因的存在，但我个人认为最根本的原因在于原始的人海战术的发展思路已经不太适合现在的市场了。纵观这2001、2002两年的市场变化，从分红保险的推出到保监办对平安、太保、泰康、新华四家人寿保险公司三四级机构签证的开放；到各公司纷纷涌入各地市开施三、四级机构；到保监办对代理人执证的监管力度加强；再还有就是外来的、本土的保险代理公司纷纷抢滩进入河南市场，都不可避免的对市场产生冲击，对市场的主体---“客户”对保险的认识产生变化。从监管层的态度变化到市场中客户态度的变化可以预见，在未来五年中，高素质、专业化的保险代理人将会成为市场中的主流力量。所以，减低员工脱落率、提高增员留存率已经成为了各寿险经营单位迫在眉睫的事情。 从上面的实例中我们可以看出在Q市保险市场上，太平洋人寿在Q市区的营销团队的流失率是最高的。我在太保Q市中心支公司初创建时便是其中一员，并亲自参与了初期的团队建设，所以还是有一定发言权的。根据我的观察，造成太保Q中支如此大的流失率的原因排除掉一些行政方面的客观原因外，只有三点：一是增员时未经选才，因为在筹建初期有人力才会有人气，所以海式增员成为了首选，这就造成了业务员普遍素质较低的情况。二是辅训力度较弱，业务员技能提升慢，这中间又包括了会报系统的组织运作的问题，这直接导致了业务团队的造血功能匮乏，士气滑落迅速的情况。第三就是团队组织架构不合理，基层主管的能力较弱，公司政令宣导，员工的团队凝聚力归属感不强。这些问题在其他两家公司也同样存在。但国寿Q分公司是一家老机构，对这些问题已经形成了自己的一套解决办法。泰康Q中支公司虽然也有同样的问题，但相对较弱，造成的负面影响没有那么明显。这虽然只是一个例子，但是我认为，所有的经营单位所面对的造成员工脱落的原因都是一样的，除了事例中的几点外，还可以从业务员自身原因与外部原因两个方面综合出以下