人力资源管理刘子龙张颖昆主编04第四章招聘课件教学.pptVIP

人力资源管理 了解各招聘渠道的特点和优劣势。 掌握招聘面试的各种方法及特点。 掌握素质的定义，素质测评的方法。 掌握招聘评价的意义的方法。 能选择合适的招聘渠道。 能针对某个岗位设计面谈提纲。 能与员工素质模型相结合，针对某个岗位，设计素质测评方法。 能对招聘工作进行评价。 做好岗位管理工作 制度保障 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。 给应聘者一个题目，让其稍做准备，即席发言，以了解应聘者的反应理解能力，语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。 4、即席发言 ①身体能力测试。根据岗位的具体要求，还可在平衡能力、耐力、协调能力等方面对员工进行测试。 ②个性测试。常用的有明尼苏达多相人格调查(MMPl)，十六种人格测验(16PF)量表等。 ③智力测验。常用的有韦克斯勒智力量表等。 ④职业性向测试。常用的有霍兰德职业性向测试。 5、测试 三、 素质测评方案策划举例 第二回合：即席演讲 第三回合：团队组建 第四回合：无领导小组讨论 第五回合：结构化面试 第一回合：测试 第六回合：角色扮演 准备工作：人格测试、职业性向测试等问卷，笔，安静的测试环境 过程：在规定时间内完成问卷 目的：考察应聘人员的个性特征、职业性向等。 测试后，招聘人员应将每个人的测试结论与其简历放在一起，作为其招聘档案，以备在后续的测评环节中翻阅。 第一回合：测试 准备工作：准备若干小纸条，字朝内折叠好。每张纸条上有个演讲题目， 过程：请每位应聘者抽取一个题目，准备1-2分钟，开始就题目内容演讲，限时3分钟。 目的：考察应聘者的反应能力、语言表达能力、仪态仪表等。 第二回合：即席演讲 分组可以有多种方式，可结合当时的条件灵活运用。 准备工作：一些写着数字的小纸条，字朝内折叠好。 过程：请大家随意抽取纸条，持有相同数字纸条的即为同一组。找同组成员时，可设置一些障碍， 目的：考察应聘者的沟通能力，团队合作精神，有无绘画、唱歌、表演等才能等。 第三回合：团队组建 准备工作：准备一个议题，请小组成员一起讨论。 过程：招聘人员把握讨论时间，观察每位小组成员在讨论时的表现。 目的：考察在讨论过程中，应聘者的倾听、沟通能力，逻辑思维能力，合作意识等。 从以上四个回合，招聘人员可以根据应聘者的表现，优选其中三分之一左右的人选，再进行后续的测评。 第四回合：无领导小组讨论 准备工作：面试提纲 过程：根据面试提纲提问 目的：更详细地考察应聘人员的素质 第五回合：结构化面试 准备工作：请应聘者一人扮演客户，一人扮演销售经理，现场模拟一次销售过程，5分钟准备时间。 目的：考察应聘人员工作状态，岗位胜任力 第六回合：角色扮演 第二节 招聘渠道 一、内部招聘 二、外部招聘 三、招聘信息的书写 一、内部招聘 内部招聘的优点 给员工职业发展提供了可能，鼓励员工努力工作；招聘的成本较低；内部员工对企业的文化、工作环境、组织结构等比较熟，能较快地在岗位上发挥出潜力来。 内部招聘的缺点 可能会影响员工原部门的人员稳定性。 内部招聘时需做好的两项工作 二、外部招聘 互联网 报刊广告 专场招聘会 校园招聘 人才中介机构 猎头公司 企业内部员工或客户或合作伙伴推荐 各类招聘渠道的比较 如果没有大量的岗位需求和合适的大型招聘会（如每年春季的大型招聘会），不建议参加。 投入资源（人力、场地）比较大，但有效周期短。 一般白领岗位 大型招聘会 一般白领岗位可首选此渠道发布，如果刊登一周后发现效果不够理想，可考虑其他方式。 刊登迅速、简历数量大，刊登周期长，但不适合资深专业人员高层管理职位。 一般白领岗位 网络 使用建议 特点 适合岗位 渠道 类别 可针对难招岗位和稀缺人才使用。 招聘周期长、但针对性很强，可以保证招聘效果 资深专业人员或高层管理岗位。 猎头 通过人力资源部了解其可靠性，慎重使用。 可在短期内提供大量劳务人员，但有效性有时不高。 劳务 中介 建议刊登在专门的就业报刊上。 费用较高、有效期短，招聘效果不够理想。 一般 报纸 —— 适合低端岗位 咨询员、工人等岗位 小型招聘会 使用建议 特点 适合岗位 渠道 类别 不得因内部推荐而降低录用标准。 会比较适合公司的特点，针对性较好 所有岗位 内部员工、客户、合作伙伴推荐 一些部门专业性较强的岗位不适合作内部招聘，比如工业设计或物业管理等。 内部招聘人员对公司的情况比较了解，工作上手快 所有岗位 内部 招聘 需要部门提供专业网站、杂志或其他渠道信息。 针对性比较强 专业性、稀缺性较强的人才 专业 渠道 使用建议 特点 适合岗位 渠道 类别 三、招聘信息的书写 招聘信息内容表 8 工作条件（上班班车等） 6 员工福利 8 工作前景 32