9-领导者与组织行为.pptVIP

第二节 领导特性理论 一、菲德勒模式 菲德勒开发出最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型，另外他还分离出三项情境因素。该理论认为 当个体的LPC分数与三项权变的评估分数相匹配时则会达到最佳的领导效果。对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系，其中后者对领导来说是最重要的。 结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径： 1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。 菲德勒模型的现实意义 1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发应当强调具有什么样的行为，为研究领导行为指出方向。 2、不存在绝对的最好领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化。 3、必须按照不同的情况来选择领导人。 4、改造环境以符合领导者的风格。 菲德勒模型 一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合： 　　A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力强的组织。 　　B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权力弱的组织。 　　C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力强的组织。 　　D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。 魅力型领导者的行为特征 (1)角色模拟。即魅力型领导者通过自己的行为来表明一系列的价值观和信仰，这些价值观和信仰正是他们希望追随者遵从的。 (2)形象塑造。魅力型领导者不仅要为追随者树立行为榜样，而且还应有意识地采取精心设计的行动，以便给追随者留下能干和成功的印象。 (3)愿景规划与传递。魅力型领导者擅长为下属描绘具有吸引力的愿景。这种愿景尽管远离现状，但是又保持在追随者可接受的范围之内。凭借这样的愿景，魅力型领导者能够使下属更好地理解工作的意义，有效地激发下属的工作热情，提高下属对实现组织目标的情感投入和承诺水平。 (4)表达较高的期望和信心。魅力型领导者应该经常向追随者表达较高的期望，以及对他们实现这一期望的信心。这样，魅力型领导者便可以使追随者为实现明确的、富于挑战性的绩效目标而努力工作。 (5)承担个人风险。个人风险包括经济上的损失或事业上的失败。领导者为共同的事业所承担的个人风险越大，他们在追随者眼里就越有魅力。 (6)展示非常规行为。在带领追随者实现愿景的过程中，魅力型领导者所展示的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的。也就是说，这些行为与他们所在组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。 (7)对环境的敏感性。魅力型领导者对组织内外部环境的变化非常敏感，他们会实事求是地评估组织内外的各种环境资源和限制条件，这是他们制定愿景的前提和基础。 (8)行为方式富有表现力。魅力型领导者擅长通过语言或非语言的方式(如服装、肢体语言等形式)来表明自己的价值观、信念和态度。 （二）魅力型领导风格的形成 1、领导者的个性特征 魅力型领导者的个性特征：自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性。 创造性、冒险性、自信、社会敏感性等个性特征，能够有效地区分魅力型领导者与非魅力型领导者。 具有主动性人格特征的领导者，更容易被其上司认为具有魅力。 传统价值观、集体主义价值观、自我超越以及自我提升等价值观，与魅力型领导风格的形成正相关。 2、追随者的个性特征。 Conger和Kanungo(1988)认为，魅力型领导者的下属具有依赖性和缺乏自信心等特征，为了减少与现实的冲突，他们更倾向于与领导者建立魅力关系。Bass(1985)指出，下属认为追随魅力型领导者是一种实现高层次需要的机会。 有的实证研究结果显示，那些偏好魅力型领导风格的下属具有下列个性特征：成就导向、自尊、注重工作的内在奖励和对决策制定过程的参与、较低的安全需要和结构化需要。 。 （1）个体层面的效能。魅力型领导与员工的工作绩效和工作态度正相关。 魅力型领导者对下属工作态度影响：魅力型领导者的下属能够知觉到更强的领导效能。 下属对魅力型领导者的尊敬，能够进一步激发其对领导者的信任感和满意感。 魅力型领导者能够有效地激发下属加倍努力工作。? 魅力型领导风格能够有效地增强下属对集体身份和团队绩效的知觉。 （三）魅力型领导的效能 （2）群体层面的效能： 提高团队绩效和以财务指标衡量的部门绩效； 魅力型领导行为有助于提升团队成员之间的凝聚力和团队绩效。 （3）组织层面的效能。