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由通用之道谈强制分布法 　　摘 要：强制分布法也称“强制正态分布法”或“硬性分配法”。该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定员工绩效结果等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照员工考核绩效的优劣程度将其强制列入其中某一等级。在理论分析的基础上，结合通用公司对强制分步法的应用，对强制分布法进行本土化分析，并提出相关建议。 　　关键词：强制分布法；通用公司；本土化 　　中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）08-0234-02 　　一、概念综述 　　有关强制分布的概念，不同的学者提出不同的界定，存在不同的理解。Schultz等人认为，强制分布是“一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员”（SchultzSchultz，2004）。国内学者对这个概念做出了进一步的阐释，认为“强制分布是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚”（杨颖斓，2008）。同时，有些研究者在讨论相关概念时加入了“正态”这一修正概念，并就评估结果是否符合正态分布提出建议。 　　我们认同方振邦教授在《战略性绩效管理》中的观点，认为强制分布是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。该方法是基于这样一种假设：所有组织、部门中都有相对优秀、一般、较差表现的员工。因此，可以通过对考核结果进行分类，来实现考核结果满足预先认定的等级。由此可见，与其说强制分布法是一种绩效考核方法，不如说它是一种考核结果分类的办法。 　　二、强制分布法的优劣分析 　　（一）背景介绍 　　绩效评估在GE被称作session c，作为该方法的倡导者和成功实践者，GE前首席执行官韦尔奇建议的做法则是不论企业大小、业绩优劣都应该坚持“20-70-10”的强制分布比例，并被后人成为“活力曲线”（rank and yank）。因此，GE在每年的4月份对所有的员工进行绩效考核和评估，评估系统将20%的员工定位最好（a player），10%的员工定位最差（c player），另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每人的考核结果进行工资调整、晋升。下面以通用电气公司 （GE）为例，谈谈强制分配法的优势和不足。 　　（二）强制分布法的劣势分析 　　1.绩效评估者的个人喜好对评价结果影响过大。资料表明，目前92%的工作绩效评价是由雇员的直接主管人员来进行的，而强制分配法的评估者更多为上级主管经理，故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。比如GE的考评基本从业绩和价值观两个方面来衡量。 　　业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准；但价值观的衡量却难以用上述指标完成，每个人对于同一事物的理解和定义也是不同的。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。 　　2.易造成强者越强模式。强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出；而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。 　　（三）强制分布法的优势分析 　　1.克服平均分配，有助于对员工的激励。一个团队的建设，总要奖罚分明、才能给员工以激励，而平均分配会助长惰性、滥竿充数。在资源有限的情况下，采用强制分配法，能较容易地将有限的资源分配到优秀的员工身上，起到奖勤罚懒，鼓舞团队士气，激励员工更好地表现的作用。 　　2.鼓励竞争，提高对个人的约束力。根据马斯洛的需求学说，每个人都有被承认和自我实现的需要。强制性地将员工划出层次，将有助于竞争，给予优秀的员工肯定和奖励，会加强员工对公司的忠诚度和认同感；同时，对于落后的员工，由于每个人都不愿被评到最差的10%中，面临的挑战是：努力去做得比原来好还是选择离开，所以对提高个人的约束力行之有效。 　　3.等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 　　三、强制分布法的本土化分析 　　由于强制分布法的使用使得GE公司起死回生，创造了神话。正因为如此，国内企业纷纷效仿GE，引入强制分布法，然后鲜有成功。强制分布法作为“舶来品”，国内在引入该方法时，没有根据企业特点进行“本土化”导致出现一系列“水土不服”的现象。主要表现在： 　　（一）强制分布法本土化过程中问题 　　1.企业整体缺乏绩效文化。 GE在实施该方