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渠道案例分析 —娃哈哈 3 娃哈哈渠道现状 娃哈哈渠道发展过程 案例结构目录 4 娃哈哈渠道成功产品案例 5 娃哈哈渠道失败产品案例 6 娃哈哈渠道发展趋势 7 总结 娃哈哈企业简介 3 娃哈哈的制胜之道 娃哈哈企业概况 杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。 娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后 浙江杭州人 生于1945年10月 中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展 代售小企业 世界饮料巨头 20年 宗庆后：“四大法宝” 制胜之道 ？ 四大法宝 集权管理提升企业运转效率 科技创新确保娃哈哈经久不衰， 朝气蓬勃 保证金制度捍卫企业资金安全 联销体激发经销商销售热情 渠道 娃哈哈渠道 发展过程 3 第二阶段渠道建设 4 第三阶段渠道建设 校办工厂：跑龙套 饮料业龙头：星爷 娃哈哈发展过程 娃哈哈发展过程 1987年，校办企业 1989年，营养食品厂 1991年，娃哈哈集团 1996年，全国化战略实施 代售 第一阶段渠道变革 第二阶段渠道变革 第三阶段渠道变革 娃哈哈代售起家 代售 渠道末端 无法形成完整的 价值传递网络 第一阶段渠道变革 迅速蹿红 迅速铺货 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。 第一阶段后期弊端 农贸市场兴起 冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络 渠道混乱，铺货困难 第二阶段渠道变革 建立自己的营销渠道 与各地大户联手，编织新的渠道网络 营销重心下移，渗透到各个地域 第二阶段后期举步维艰 抢食现象 竞争白热化 经销商与厂商关系微妙 多头经销 冲货现象 暂时停滞引起恐慌性降价 第三阶段渠道变革 全国化战略 放弃粗放式营销路线 细化渠道网络 创造性渠道变革“联销体” 奇迹！ 对比分析 阶段 渠道策略 渠道成员关系 成效 渠道冲突 第一阶段 单一营销渠道 “你”“我”型 快速构建，小成本 一损俱损 第二阶段 传统营销渠道 “你”“我”型 产品渗透到各个领域 寻求各自利益最大化，冲货串货等 第三阶段 管理式 垂直营销 伙伴型 铺货迅速，营销安全 水平渠道冲突 娃哈哈渠道现状 3 渠道的优势和不足 渠道策略 娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情 娃哈哈 避免店大欺客 加强对经销商控制 经销商 与娃哈哈共赢 获得稳定供货商 一、渠道结构 娃哈哈渠道结构 总部 省区 分公司 特约一级批发商 特约二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端 三级批发商 零售终端 一、渠道结构 总部 一、渠道结构 总部 省区 分公司 2000多人的营销队伍 一、渠道结构 总部 省区 分公司 特约一级批发商 2000多家一级经销商 一、渠道结构 总部 省区 分公司 特约一级批发商 特约二级 批发商 12000多家二级经销商 一、渠道结构 总部 省区 分公司 特约一级批发商 特约二级批发商 三级批发商 零售终端 一、渠道结构 联销体结构图 总部 省区分公司 特约一级 批发商 特约二级 批发商 三级批发商 零售终端 保证金：锁定分销商，保护资金链 KPI KPI KPI KPI KPI 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 区域控制：维系内部有序稳定 一、渠道结构 娃哈哈联销体协议简介 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 一、渠道结构 联销体的4部分 利 润 保证金 指 标 分 区 逐级保障利润空间 实施保证金制度 经销商销货指标，年终返利 完不成任务动态淘汰。 区域销售责任制，经销商与 各级批发商互不侵犯势力范围 一、渠道结构