超市各部门重点职责.docxVIP

各部门重点规定人资部7月执行总部门店人员结构优化，优胜劣汰工作月底完成依据劳效调控人员定编。门店舞蹈：火花、步步高（监控检查）7月内训：团队执行力训练营财务部7月盘点计划：抽盘、轮盘、贵重商品盘点、生鲜盘点7、8两个月销售目标确认签订财务流程优化、人员优化门店单据书写流程、输单流程、核单流程、传单流程、门店报损管理流程：每日填写标准、录入标准、营运审核标准、传递流程、信息部审核标准信息部系统支持两个重要参数：日均销量：35天参数两张预警报表：即将缺货报表（今天的库存不足明天的销量）公式：库存量日均销量的五分之一 缺货指标=日均销量*50%总单品支数=缺货单品品种数/总单品品种*100%,=5%（同一支单品缺货2次/月，算2次缺货）应销未订报表（库存为零，在途订单）不能参加自动订单：促销、过季、新品到货率是对供应商的考核，80%处罚营运部制定7、8两个月的创意陈列PK标准：各店依课类陈列几个，选品、陈列标准、相片为证、创意陈列奖惩标准。毛巾于7月5前按色系陈列，各店PK，照相在店长会公示。毛巾按色系选品、按色系陈列，按色系订货（色系在前，选品在后）。制定门店订货差异奖惩标准。救火队员：对即将断货的单品进行订货，只看到单品防火队员：由单品转到供应商，看供应商订货。门店营运考核门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利门店到货率90%处罚门店库存天数：=15天3月考核重中之重考核：库存制定上午、下午两班订货时间、补货时间、清洁时间。晚班：补货 早班：订货制式化管理：企业最终的管理是人的管理。单品陈列库存滞销※ 营采换位思考即日执行检查门店收货开箱率90%，制作检查表。降低负库存的方法：当天单据必须入机。即日制定处罚标准。没有国际条形码的商品不允许进货赠品进价为零，必须入库（7月15日达成）收货部必须用扫描枪收货或退货杜绝一种商品多个供应商供货外包装与内包装UPC一致※找供应商的上级，让供应商成为送货商 制定负库存更正流程与标准：谁有权利更正多长时间更正大中型卖场必须是店长更正更正金额限制小店必须是营运经理更正一周一次或者一周两次制定追踪订单流程：确认对方是谁收的订单在供应商送货的前一天或半天打电话跟踪为什么没有送货订货技术：依课别供应商，按订货计划表，用订货公式全品项检核单品后下订单。严格执行课类供应商订货流程计划表（每周六营运经理审核汇报） 课别：订货√ ，送货△供应商名称订货周期交货天数最小订货量一二三四五六日备注可口3210箱√△√△百事735箱√△周日康师傅3210箱√△√△统一3210箱△√△√农夫735箱△√哇哈哈735箱√△依依纯1442箱√△周六周日合计√ 2△1.5√√ 2△2√ △√ 2△2√ 2△√ △ ※订货周期：两次为3，一次为7，两周为14 ※最小订货量：1、按箱，2、按金额 ※负数及零不订货：公式算出来的结果订货公式：卖场： 订货量=日均销量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 以上在用的过程中发现问题后再加上变量系数、安全天数等其他参数。配送中心： 订货量=日配货量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 注：日均销量或日配货量必须是“7”的倍数。 变量系数用于调整日均销量 订货量不准的主要原因是日均销量不准确交货天数不能超过3天，最高不能超过5天订货周期随时调整，不体现在合同里面订货单严格规定到货天数（即有效期）订货单的时效性（可延期1天，不能延期太长）订货必须关注实际库存，如果理论与实际差异大，必须先调整库存再下订单（盘点修正库存）。 为什么要补满货架？提高营业额减少库存 满架存量=长*宽*高基本存量=长*2*高 补货抄写技巧：TG台及空排面优先抄写抄写时请衡量需补货商品之数量，尽量低于商品的满架存量 例：满架存量100个，整箱30个，拿取3箱商品补货即可。补货时拿取商品的技巧：货物量大的商品摆在最底层优先补货的商品摆在上面 ※ 货架=1.4米 或=2米 1.6米货架决不能用 ※ 营业期间不允许用顾客的购物车，购物车直接影响客单价 ※ 成交次数/10=购物车数量 10个人配三、四个购物车补货控制重点标准：缺货时保持空货架状态，不可以用其他商品取代，且不可随意更改陈列位置和陈列面大小。所有商品遵守先进先出原则。TG台、畅销品、空排面优先补满货架。补货要保持通道畅通、干净。黄金分割法陈列优点：没有盲点漂亮管控排面（重点）补货的禁止事项：禁止私自移动价格牌禁止缺货时拉排面禁止将破损及脏残商品上架禁止用单手补货禁止补货时将纸板随意摆放禁止补货时与他人（厂商）聊天禁止补完货后商品不摆放正确 卖场清洁管理：开店之前整理货架，开店之后整理库房商品清洁：（按课类制定每日商品清洁）通道清洁：货架清洁：周一早上：AM 07:00～09:00周一晚上：AM 20:00～2