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第一部分 采购理念 什么是真正的采购？ 采购管理---企业赢利的“摇南” 采购创造企业价值 企业如何赢利 （客户） 提高价格 增加收入 增加产量（扩充市场） 降低劳动力成本 （管理） 减少过程成本 降低成本 降低原材料成本 总结：所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地卖产品。 总结：增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。 采购人员应该对生产总成本的一半负责。 瑞士国际采购专家阿尔伯特丁 提示：不同采购的平均成本超过50％ 成 本 模 型 费用（成本） 产量（营业额） 采购金额企业利润 目前情况 营业额增加％ 采购金额降低％ 销售额 100 100×( 1+10％)=110 100 采购成本 ￥50 50％ 55 50×(1-2％)=49 其他成本 ￥40 40％ 44 40 税前成本 ￥10 11 11 说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。） 在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。 总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。 第二部分 目前的现象：需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。 经验和教训：不要把需求提前告诉供应商。 和儿子买玩具的经历 第三部分 成本理念及影响成本的因素分析 1、采购单价不是采购成本 2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。由采购员提升到采购工程师。 第一：作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。 第二：要在日常工作中不断积累与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估代替品的可能性。 第三：要充分了解和分析原材料供应商行业的特点。 采购不是“杀价”！采购不是“乱砍”！ 采购靠的是专业技术分析、把价格降低到恰到好处的位置。 供应商 报价/单价/元 交货周期 实际成本 年采购总额 甲 14.00 一周 14×（1+1.5%×1）=1421 1，424.000 乙 13.50 六周 13.5×（1+1.5%×6）=1471.5 1，471.500 丙 13.20 十周 13.2×（1+1.5%×10）”. “与其坐以待毙，不如赶紧行动，自己争取机会。” 一般产品采购过程的三个问题： 1、外勤采购人员要么忙得要死 2、外勤采购人员要么闲得要死 3、采购的价格不好管理 一般产品的特点： 常用、价格波动小、容易采购、储存性长、用量和消耗比较稳定、低值易耗 如：手套、刀片、纸巾等物品 采购方式分类的两个方面： 1、时间角度（定期、不定期） 2、数量角度（定量、不定量） 提示：一般产品的管理重点是降低采购管理费用。 提示：像手套之类的产品具有常用、价格变动小、用量和消耗稳定、低值易耗、 易采购，可长期保存的特点，可采用一年采购一次，分批交货的方式。“总订单 组合资源”。采用总订单、多种产品总订单的方式，采购与综合性供应商建立合 作。可以使采购方与供应商的关系由买卖关系变成稳定的供应关系。 提示：各项产品单独采购，不仅没有采购优势，交易成本也很高。但如果将各 项产品集中采购，就可以获得采购优势。 提示：精简采购流程，同样可以降低采购管理费用。对于常用，但用量不稳定 的一般产品，可以通过设安全库存，调整和控制用量上的波动。从而。调整采 购频率，减少采购次数。采用定期不定量的采购方式有其局限性，可以导致使 用部门的计划性太差。 二、瓶颈产品 特点：低采购金额、高采购风险 瓶颈产品采购改善的五个方法： 1、给供应商及时快速、更短周期的付款。 2、可以适当的给供应商更好的利润。 3、与杠杆产品搭配采