巨人：理性的丧失与企业的败落.docVIP

理性的丧失与企业的败落 珠海巨人集团是海内外知名的大型民营企业。1989年，史玉柱靠M－6401汉卡起家。1991年他创办成立了巨人公司并发誓要做“中国的IBM”，做“东方巨人”。1993年6月，史玉柱获得珠海市第二届科技百万重奖，名扬全国。1995年，史玉柱发动以“巨人脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战役”，并在当年当选全国改革十大风云人物。可是，到1997年初，史玉柱的巨人集团爆发危机，在所谓的“巨人风波”中轰然倒下。短短年的时间，史玉柱和他的巨人集团其兴也速其败也速，给中国的企业留下了深刻的教训。本文试图从理性的角度对这一典型个案做出剖析，为中国大型民营企业的发展提供借鉴。 一 现代企业和它的管理者必须具备理性，否则在激烈的市场竞争中就无法立足。这是一个市场生态发展的自然过程。一般来说，作为人事经济活动的为一体的个人和企业，他们都会按照利益最大化的原则行事，因而他们大都是理性的。在一个自由竞争的条件下，适者生存，不理性者会被严酷的竞争所淘汰。但是，这并不是说参与经济的所有企业与个人就一定会理性地行事。在中国现行的社会条件下，企业行为中还存在着许多非理性的东西，史玉柱和他的巨人集团就为我们提供了一个非理性操作的典型范例。 史玉柱和他的巨人集团企业行为的非理性主要表现在如下几个方面： 目标。1991年4月，史玉柱创立巨人公司时就提出了宏伟的目标。他说：“IBM是公 认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，成为东方的巨人！”从长远的理想精神来看，他确立这样的目标也未尝不可。但是，当长远的、理想的组织目标转化为具体的、短期的工作目标和工作计划时，史玉柱又是怎样做的呢？1992年，他提出巨人的发展目标是在两年到内超过四通，成为中国最大计算机企业，本世纪末成为自有资产超百亿元的跨国集团。1993年，史玉柱进一步作出修改：“我们的目标是：明年年底成为中国最大计算机企业。”1995年发动“三大战役”时，史玉柱多次讲到过他的百亿计划，他提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。 战略。巨人集团是靠做电脑中的汉卡起家的，在1993年前后电脑市场发生了很大的变 化，史玉柱决定进军生物工程和房地产业，实行所谓多元化发展战略。史玉柱后来说：“我曾经在1995年请人做了一个企业发展的战略，但做的比较粗糙，对巨人集团的产业结构并未详细论证。因此在进军房地产和生物工程时，并未想到与我的电脑产业是否相关、是否熟悉，从而形成一系列连锁而相关的企业。……，现在强烈意识到，企业必须有一个长期的发展战略，就像一个国家，否则四处出击，忽东忽西，把一盘棋全走乱。虽然‘脑黄金’等产品在市场上取得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃，注定要失败的，只是个时间问题。一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则。我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点。” 决策的大胆与随意。史玉柱的发家富有传奇色彩。1989年，他凭着3800元人民币， 用推迟付款的方式买电脑和打广告，初见成效有了十万元时他又把这十万元全部投入广告不留余地，这表现了他具有超越常人的胆量和气魄。后来，他就把“置之死地而后生”作为自己的行动哲学。在一次接受记者采访时，他说：“假如巨人今年的是5000万，那么巨人明年的投入肯定会过亿，……巨人是不做传统积累的。” 　　表现史玉柱的随意莫过于巨人大厦的建设。“我们1992年决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层。”“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层，后来，很快又把设计改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说54层和64层，对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌，集团几个负责人就一起研究提到70层，是我一个人一夜之间作出的决定，我只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，我就拍板了。 军事化管理。史玉柱对军事艺术非常着迷。在进行企业的管理时，他实行军事化管理。 在1995年发动“三大战役”和后来的“巨不肥会战”时，他把巨人的全国分公司划分为“七大军区”，组织“三个野战军”，他手下的子公司的经理被称为“司令员”，他自任总指挥。他模拟战争年代的环境，用打仗的办法来进行企业运作。他给部下加压，立“军令状”。他推销脑黄金、巨不肥都采用会战的方式，采用街头运动的办法。 极度夸张的广告宣传和炒作。“让一亿人先聪明起来，然后让所有的人都聪明起来。” 在推销“