××软件有限公司为实现战略目标而建立高效的营销组织（PPT167页）[167p].pptVIP

* 考核激励指标讨论—第三小组结果2 金融事业部经理 对区域中心的支持 销售额 用户增大率 产品研究报告 需求 北京公司经理 用户满意率 核心伙伴 销售额 核心业务员 公关能力 推广活动 核心伙伴 品牌影响 二次开发能力 市场推广 （对北京 大单增长率 ） 维护经理 满意率 及时性 返修率 二次开发能力 * 会议的最后，王总做了总结 ? 1、三天开会收获大。不要停下来，要继续学习。各部门经理要组织部门学习 2、解决了2001年产品发展策略 组织 机构调整 基本统一 考核激励 认可了多指标考核 综合考核 3、下面的任务 （1）2001年产品策略 定价组 （2）、成立机构设置组 （3）、考核激励办法组 机构 预算 （4）、计划预算组 远卓继续参与实施 落实。 ? 4、需讨论的 大区划分：首先设立哪些大区，省级公司如何运作？ 产品推广的概念：要准确 有吸引力 ? * 附件二：产品组织概念-成长模式 * 总体组织概念 –—— 二维三层结构(成长模式) 组织模式—组织结构 主报告 A区域公司 B区域公司 C区域公司 事业部 市场本部 新产品策划部 研发一部 产品经理 研发本部 研发管理部 研发二部 第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程 第三层面 第二层面 第一层面 * 为了实现未来成为行业大客户ISP *的需要，第一层面产品可以采取矩阵管理与完全事业部制管理两种管理方式 A区域公司 B区域公司 C区域公司 市场本部 第一层面 矩阵管理模式 事业部管理模式 有完全自主的研发、销售与售后队伍。不与区域公司发生过多结算关系。区域公司在必要的时候对其进行支持。 适应： ISP队伍 适应： 多行业适用产品 *ISP：Integrated Service Provider 整合服务提供商 有比较自主的研发与维护队伍，在销售上与区域公司共同配合，绩效共担或发生结算关系。 组织模式—组织结构 主报告 * 第二层面结构适应于有待成熟的产品，可以单独设立产品经理，由市场部组织领导，也可由事业部领导 市场本部 产品经理 研发本部 研发管理部 研发二部 第二层面 产品经理是可由事业部任命，也可由市场部任命，由于从研发转到了市场，对产品的市场推广会带了一些促进，同时产品部与区域、分公司、办事处、渠道的关系更易处理 属于研发本部 A区域公司 B区域公司 C区域公司 注：财务-ERP事业部中财务产品经理与ERP产品经理不属此层面结构 * 第三层面项目部实际上是属于研发本部所属的部门 市场本部 新产品部 研发本部 研发管理部 项目部 第三层面 项目经理是属于研发本部的职位，由于在研发内部工作，技术资源和人力资源能得到共享，有利于产品的迅速成熟 A区域公司 B区域公司 C区域公司 * 三层面产品组织的成长过程 1 由研发本部组织成立产品项目部，任命项目经理，开始产品开发 2 由市场部或事业部指定专人担任该产品的产品经理，进入第二层面组织管理模式 3 由公司总经理会议决定是否进入第一层面，并决定采取何种组织管理模式 产品开发、测试过程 产品评审 有采用第一层面组织管理模式的必要 市场已有一定基础 产品逐渐成熟 进过市场检验 组织模式—组织结构 主报告 * * * 职位名称：区域中心经理 职位编号： 主要职责： 区域中心经理在公司总经理的指导下，总体负责公司在本大区的各项业务及客户关系管理，并负责本部门的运作及管理。 业务 主管区域销售工作，完成下达的销售计划 负责区域性销售合同的签定，协助全国性合同的签定 负责管理区域内的客户关系 负责制定区域市场开拓发展计划，包括省级分支机构的建立与调整、区域代理发展、大行业系统以及大企业开拓等，并能逐步实施。负责协调各省级分支机构、各代理之间的关系 积极建立和巩固与当地财政、政府、媒体等部门的联系，提高通软公司在当地的知名度。 负责了解本区域的市场情况，收集信息，包括竞争对手基本情况及发展动态，意向用户和目标用户的信息等。 主持或协助公司总部对区域内项目进行售前、实施、技术支持、售后服务 主持本部门例会 负责与其他行业部、事业部、产品部及研发本部进行沟通和协调 管理 参与制定公司计划预算大纲 主持拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行 主持区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行 拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询 根据招聘