[华章管理学中国版ppt第5章.pptVIP

计划与决策 学习目标 描述组织中计划的不同层次 解释战略计划、战术计划、运营计划及单元计划之间的差异 概述一次性计划、常置计划和应急计划的价值 描述典型的战略计划体系的主要构成 识别管理者在正式计划过程中所遇到的主要陷阱，并描述对它们的限制措施 讨论不良决策的主要原因，并描述管理者采取些什么措施才能获得更好的决策 认识公司治理的属性和基本内容 计划的主要步骤 目标选择 行动识别 责任分配 绩效评价 进行调整 计划的层次 计划的种类 战略计划: 勾勒出组织的主要目标以及实现这些目标的组织战略的一种计划 运营计划: 具体规定各个职能的目标，为实现这些目标应该采取的行动，以及谁将为这些行动负责 战术计划: 管理者为了处理已经出现的某些机遇或威胁，在中短期内所采取的行动方案 单元计划: 职能内各个部门、工作小组、甚至个人所制定的计划 计划的种类 一次性计划: 关注不会再次发生的事件的计划 常置计划: 被用来处理经常再次发生的事件的计划 应急计划: 用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定事件的计划 危机管理计划: 为处理未来有可能发生的危机而特意制定的计划 情景规划: 基于对未来“如果……,该如何……” 情景制定的计划 情景规划 问 题 作为一名学生，情景规划法适用于你吗？请说明理由。列出毕业后的三个情景，以及可能的应对计划 情景规划的陷阱 将情景视同为预测 未能使情景视角全球化 未能重视在一些有潜在影响的领域里的情景 将情景仅仅视同为信息 未能使用有经验的辅导员 战略计划流程图 背景设置：使命、愿景、价值观及目标 使命: 组织的宗旨 愿景: 组织期望在未来达到的适意状态 价值观: 管理者应该遵循的哲学倾向 目标：组织试图要在未来实现的适意状态 问 题 在描述组织的宗旨时，_____ 应当_____-导向。 使命; 顾客 愿景; 产品 价值观; 产品 目标; 顾客 “使命”清单 结果而非手段 努力 动词 体现活动的名词 不可识别的 简洁 宽泛与聚焦 价值增加 独特 目标的特征 精确，可衡量 表述重要问题 具有挑战性但又现实可行 明确规定实现目标的时间期限 成功目标的十要素 具体的 简单的 重要的 战略的 理性的 可测量的 有形的 书面的 共享的 同价值观一致的 计划的优点 计划为组织指明了方向和意图；是决定组织目标的一种机制 计划是管理层向不同活动分配稀缺资源（包括资金和人员）的过程 计划决定运营预算—战略计划、运营计划及单元计划决定来年的财务预算 计划为组织内部的个人和单位分配角色和职责 计划使管理者能够更好地控制组织 对抗计划的陷阱 陷 阱 理性决策模型 有界理性与满意原则 有限理性:人类提出复杂问题的能力有限，收集和处理解决问题所需信息的能力有限，合理地解决这些问题的能力有限 满意原则:追求某一特定变量的满意值，而不是其理论最大值 决策直觉与认知偏差  决策直觉 80-20法则 认知偏差 先验假说偏差 构思偏差 80-20法则 你的工作属于20%的范畴，如果你： 从事推动人生总体目标的活动 正在做你一直想做，而不是别人想让你做的事情 雇佣他人去做你不擅长或不愿意做的工作 微笑 改善决策的方式 魔鬼批评法: 制定计划的同时由一名魔鬼批评者对计划进行批评分析 辩证求证法: 制定一个计划（正题）和一个反计划（反题），后者看似合乎情理，但与前者完全冲突 外部观点法: 找出以往一些类似的战略行动作为参照组，确定这些行动是否成功，并对照那些以往的方案评估当前的规划项目 公司治理 公司治理: 通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利害关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排 公司治理的目标不仅是股东利益的最大化，还要保证公司各方面的利益相关者的利益最大化 公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化 公司制企业 企业制度的发展历史： -古典企业制度时期 -现代企业制度时期 最简单的公司制企业，利益主体包括股东、管理层和雇员 股份公司的重要特点： -永续生命 -股份可以自由转让 -出资人承担有限责任 公司制企业（续） 现代公司的特征导致治理问题成为现代公司的 焦点和核心 股权结构分散化 所有权与经营权分离 股权结构分散化 公司股权分散化的有利影响 - 为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础 - 现代公司赖以生存和资本市场得以维持和发展的润滑剂 公司股权分散化的不利影响 - 股东无法在集中行动上达成一致，造成治理成本的提高 - 弱化对公司经