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利用薪酬策略提升组织绩效主持：徐嘉丽　　主持人语：薪酬是职场的永恒话题 　　在这个竞争激烈、人才流动快的时代，企业如何以具有竞争性的薪酬策略吸引住一流人才，并且有效激励他们发挥潜能，为企业创造价值，这是关系到企业存亡的课题。　　究竟应该相信“唯薪酬论”———出大钱就能留住人；还是该奉行“薪酬无用论”———以企业文化、发展空间这些内在价值吸引人才？用怎样的激励机制才能让销售业务部门创造更大的价值，又不造成整个企业薪酬的失衡？　　应该尽量节省人力资源成本还是该花多点钱去请更优秀的人才？科学、先进的薪酬体系是怎样的呢？　　嘉宾彭玉冰2000年到科龙任HR(人力资源)总监至今，对科龙3000个职位重新进行评定，推行了一套全新的年薪工资制，在科龙并购企业的过程中，他研究出“购并企业竞争性薪酬设计”；嘉宾王志刚，HR领域专才，美国人力资源管理协会会员，他们在三个小时中与大家分享了自己的智慧和专业经验，萦绕在企业管理层中有关薪酬设计的难题迎刃而解。　　关注薪酬设计，用更好的薪酬策略来提升组织绩效，事半功倍就是这个道理。　　薪酬巧设计提升业绩　　本版撰文新快报记者陈龙实习记者罗晨陈彦君徐海量刘怀宇本版图片新快报记者陈海平　　工资低了留不住人，高了却不一定能留住人———高低之间，如何取舍？福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸———多少之间，如何平衡？　　奖金不发不能激励士气，发了却可能分裂团队———发与不发之间，如何安排？科龙电器股份有限公司集团人力资源部总监、管理学博士彭玉冰和国务院发展研究中心客座研究员、美国人力资源管理协会会员王志刚着重指出，对于绝大多数企业来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，但却是最直接有效的管理手段！但考虑薪酬问题必须从整个组织结构的有效性出发。　　固定还是浮动？ 　　王志刚表示，目前在美国薪酬策略研究有两大热点，一个是高管薪酬，如采用期权等方式，另外销售人员的薪酬亦被日趋重视。而在国内销售人员的薪酬策略备受重视。因为销售人员是价值的直接创造者，也是一个不可取代的客户接口。而销售人员薪酬设计的决定要素有四个：一是薪酬的总体水平，即你想支付多少钱；二是薪酬构成，即固定薪酬与浮动薪酬的构成比例；三是绩效衡量标准，如行为、结果、销售量、客户满意度、回款等；四是效绩和薪酬之间的关系，例如是否设定绩效门槛和封顶，超出部分如何奖励等。　　“典型地，销售薪酬由固定薪酬和浮动薪酬构成，但保险公司、宝洁和ERP公司的销售人员绝对不同，宝洁优秀的销售员就干不了ERP销售的活”。王志刚认为，存在三种类型的销售：宝洁销售人员从事的是产品导向的销售，处于相对低端；保险公司销售人员从事客户为导向的销售，处于中端；一些咨询公司、ERP公司等从事方案为导向的销售，处于高端。层次越高，销售职位就需要特别的技能和经验。也需要更多团队支持。这意味着门槛变高。门槛越高则固定部分比例应该越高。同时层次越低，销售人员影响越直接，浮动部分比例越高。　　两个不可能和一个原则 　　彭玉冰指出，对销售人员的薪酬设计必须考虑到实际情况。　　“在企业实践当中，我们发现了两个不可能。”彭玉冰表示，销售最容易量化，但对销售人员考核的绝对量化是不可能的。　　以广州为例，该地区销售员向两个经销商发出1000万元的货，但这两个经销商却将货发往广州周边地区。如此一来在广州和外地的销售量可能被重复计算。而事实上，绝对严格的划分区域非常困难。　　此外，绝对公平的考核也是不存在的。　　西北市场难做，广东好做，即使在广东，粤北也比粤南难做。如果按照一个销售标准考核，肯定没人做西北市场。如果按照业绩完成率来考核，也存在指标分配率的不同，有的经理对销售下属看不顺眼，提高一点指标就很难完成。而按照科龙的规定，完成率低于60%就拿不到奖金。　　彭玉冰表示，两个不可能说明，薪酬设计并非孤立的系统，必须在整个系统运转良好的情况下发生激励作用。而薪酬设计的一个原则是，销售系统考核必须非常谨慎。短期行为可能隐藏极大隐患，比如片面强调奖金和奖金发放时间不对，就有可能原来的销售人员拿到奖金后一走了之。在深圳，有段时间前任经理盲目承诺对商家的优惠政策，如降价补差，但公司实际没有整个政策，销售额上来以后，该经理拿到奖金离任，但后任经理几乎接不上手，经销商未拿到补差即全面封杀产品，整个市场几乎“做死”。　　提成的学问　　提成一直对销售人员是非常直接的激励手段，王志刚认为提成必须有科学的设计。　　王志刚举例说，如果我是某笔品牌的销售人员，公司给我的出厂价是10元，拟卖12元，但客户讨价还价坚持10元，那么我卖还是不卖？在这种情况下，如果企业是以销售额为基数提成，销售员无疑会卖，而如果以利润为基数提成，这笔生意显然做不成。事实上