团队领导者核心才能..docVIP

「團隊領導者核心才能」評鑑量表之建立---以K公司為例 ? 蔡明穎 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源管理研究所副教授 ? 壹、前言 ? 自1980年代中期以來，隨著品管圈(QC)、全面品質管理(TQM)等日式管理原則在全球引起廣泛重視後，團隊的建立與運作己成為企業組織中不可忽視的課題之一。有一些美日企業成功運用團隊而大幅提昇生產力，如Toyota、PG、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團隊型式的工作架構與組織，顯然已成為現今企業運作的重要模式(Leigh Maynard, 1998)。 個案公司為一家日系的汽車製造廠，其生產線上的工作型態是以團隊做為運行的基本單位，目前也是國內推行工作團隊(work team)相當成功的標竿企業之一。本研究的主要目的是發展一套適用於衡量個案公司內團隊領導者才能表現的評量工具，期望能夠幫助公司瞭解一個成功的團隊領導者所需具備的才能與條件，以作為個案公司日後各項人力資源活動的參考依據。 ? 貳、個案公司簡介 個案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在台灣的製造基地，目前也是台灣的五大汽車製造廠之一。K公司成立於1984年，現有員工2300人，1998年的營業額為364億，主要產品是提供顧客各種高品質、價格合理的大小型車輛。 K公司全面導入豐田生產方式(Toyota Production System)，在持續改善、自動化、即時化的經營理念下，創造了高品質、高效率的生產線。其整合了日本豐田、日野、國內協力廠及經銷商成為一合作體系，使得汽車製造過程中的研發、技術、品質、物流及生產、銷售、服務等價值創造流程，均能達到JIT的生產效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。 近年來，政府積極準備加入WTO國際貿易組織，在面臨國際化、自由化競爭的汽車產業環境中，K公司一直致力於強化企業整體績效，提昇產品競爭力與價格競爭力。從企業經營管理的角度來看，人力資源是企業內最重要的投入要素與運作關鍵，因此，K公司如何透過選才、用才、育才、留才，將人力資源素質不斷提昇與發揮，已成為目前人力資源管理的重點工作。 ? 參、??? 問題分析 ? 在與K公司人力資源部門共同確認研究動機及目的後，本研究將個案公司目前所面臨的問題和需求做了以下的分析： 一、重視團隊領導者的核心才能需求 企業組織中，真正能夠為公司創造附加價值的單位是製造部門的生產線。個案公司是一汽車製造廠，其生產線上的工作型態是以團隊的方式作為運行的基本單位，團隊成員必須共同完成被賦予的工作任務，例如安全、品質、成本與產量等各項生產目標。團隊運作的成敗對公司影響甚鉅，而團隊領導者(team leader)更是影響團隊成功的關鍵因素(Parker, 1990)。 McClelland於1970年代初期提出 「competence」才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓練、績效評估、晉升考核以及薪酬制度等人力資源管理實務上，都有相當廣泛的應用。但目前個案公司仍缺乏一套適用於衡量團隊領導者才能表現的評量工具，來幫助公司做好團隊領導者的才能管理工作。 二、個案公司希望找出適合的繼任人選 過去，個案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是採行「年資制」，也就是以工作年資作為晉升時的主要考量。但為了因應未來汽車產業的激烈競爭，以及公司內部職缺逐漸飽和的情形下，個案公司逐漸轉向以「能力」作為晉升時的考量依據，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團隊領導者。首先，個案公司必須先瞭解一個成功的團隊領導者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進一步從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來繼任。 三、找出團隊領導者所欠缺的能力 個案公司實施終身僱用制，因此，相當重視如何提昇與發揮現有員工的人力素質。個案公司想要透過訓練來加強團隊領導者的能力，首先就必須先檢視團隊領導者現在的才能表現水準以及未來的才能需求，才能夠提供必要的協助與規劃。另外，也可讓受評者了解自己在管理能力上的優、缺點，作為日後自我改進學習的準則。 ? 肆、建議方案 ? 經由以上的問題分析，本研究建議K公司發展一套客觀化、系統性的核心才能評鑑量表，以瞭解一個優秀的團隊領導者應具備哪些才能？及其實際對於績效表現的影響力為何？ 首先，本研究訪談個案公司內高績效的團隊領導者，以及實地觀察其工作表現，以瞭解團隊領導者在工作團隊中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團隊領導者才能表現的評量工具；並進一步以個案公司內的團隊領導者進行實證研究，藉此找出哪些核心才能項目會影響團隊領導者的績效表現，以作為日後個案公司在人才甄選、訓練需求、晉升以及績效評估