第7章 部划分和组织结构的类型.ppt

第七章 部门的划分与组织结构类型 大纲 一、部门的划分 二、常见的组织结构类型 三、组结构的整合和协调 四、影响组织结构选择的因素 一、部分的划分 （一）定义：确定组织中各项任务的分配的责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效实现组织的目标。 （二）划分原则： 精简 弹性 目标实现 任务平衡 监督与执行的部门分立原则 执行与监督分离 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下. （二）部门划分的方法 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按顾客划分 按过程或设备划分 按时间划分 按人数划分 二、常见的组织结构类型 组织基本结构 直线式组织； 职能式组织 常见组织结构类型 直线职能结构； 事业部结构； 矩阵结构； 网络结构； 控股型结构 （一）直线制 特点：古老形式，各层次的管理工作均由直线人员管理，无职能机构 优点：管理机构简单，管理费用低，命令系统单纯统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，层次关系清楚，易于维护纪律和秩序 缺点：管理工作比较简单、粗放，组织中的横向联系差，要求较多全能型管理者 直线制组织结构 （二）职能制 特点：采用专业分工的管理者代替全能管理者，职能部门与直线一样有命令权力 优点：可采用专家管理，可通过职能机构的作用发挥，弥补直线人员管理能力的不足 缺点：多头领导，削弱命令统一原则 职能制组织结构 （三）直线职能制 特点：把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，行使指挥权；一类是职能机构和人员，进行业务指导 。 优点：既保证了企业的集中统一；又发挥了专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合较差；加重了上层领导的负担。 （四）事业部制 特点：一种分权制企业组织形式。又叫“斯隆模式”或“联邦分权化”。总公司按产品或地区划分事业部，各事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权，是决策中心。事业部下的生产企业是成本中心。“集中政策，分散经营” 优点：有利于调动经营管理人员的积极性；能保证总公司获得稳定的利润；有利于培养全面的高级管理人才 （四）事业部制（续） 缺点：需较多的专业人员运作、监督事业部的生产经营活动；管理机构可能重复、管理人员多；要求较多全才的事业部经理；可能失控；可能内耗。 事业部制的适用条件 可划分性（事业部间有独立性），可承担利润责任 事业部之间应相互依存 应保持、控制事业部间的适度竞争 总公司要有管理各事业部的经济机制 产品事业部制组织结构 区域事业部制组织结构 （五）矩阵制 特点：在直线职能制的垂直形态基础上，再增加一种横向领导系统。“非长期固定性组织”（与项目组织的关系） 优点：加强了职能部门之间的横向联系，能充分利用专业人员、专用设备；有较大的机动性，有助于提高资源的利用率；项目组成员易于形成工作团队 缺点：成员的不固定，有临时观念或责任心不强；双重领导 矩阵结构 美国通用动力公司航天分公司组织结构 （六）网络结构 特点：一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构 优点：适用于要求以较大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的企业，或者具有不同核心竞争能力的企业的联合 缺点：缺乏紧密控制、缺乏质量的一致性、创新易被模仿 （八）控股型结构 大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。 （九）其他组织结构类型 任务小组 属于项目型组织，具有临时性的特点 常作为机械式结构的一种附加 委员会结构 多个职能部门的专家组合而成的处理跨越职能界限的问题的一种结构 可以临时或永久（常设），常作为机械式结构的一种附加设计 处理复杂、重大问题 ，也作为协调与控制的一种手段 （十）机械性与有机性组织结构对比 三、组结结构的整合和协调 组织的等级链 程序、规则和其他计划形式 信息系统 直接的接触和交流（法约尔桥） 任务小组 专门的协调人员或部门 四、影响组织结构选择的因素 战略：A?Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构 规模： 小规模 ----- 集权化 大规模 ----- 分权化 技术：  佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳