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并购基金的成败分析及风险控制 FINANCE|城市金融；并购基金的成败分析及风险控制；裴力；和股票期权；（二）失败教训；有许多资料显示，并购基金收购过程中若操作不；一、并购基金的成败分析；许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，；（一）成功要素1．收购前的准备环节；首先要有科学而切合实际的收购计划和商务策略；其次；慎就会引发相当大的风险，从而导致企业的收购失败；首先是战略方面的失 FINANCE | 城市金融 并购基金的成败分析及风险控制 裴力 和股票期权。 （二）失败教训 有许多资料显示，并购基金收购过程中若操作不 一、并购基金的成败分析 许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，其原因涉及许多因素。而成功收购的经验研究却有一些共同的因素。因此，对于并购基金的成败分析及对策就显得尤为重要。 （一）成功要素1．收购前的准备环节 首先要有科学而切合实际的收购计划和商务策略；其次要有全面而周密的尽职调查；第三，绝不盲目决策，对未来发展的预测要切合实际；第四，要有明确的收购目标和合理的收购依据；第五，要对收购公司的选取设定条件，如财务方面的要求、企业持续稳定成长性的要求，选择标准要明确；第六，定价要合理，不能收购价值明显被高估的企业。 慎就会引发相当大的风险，从而导致企业的收购失败。引起失败的因素很多，许多专家和学者对此进行了研究，分别提出了不同的实证分析。下面将其简要加以总结。 首先是战略方面的失误，主要是战略与并购基金的出发点不一致，如目标公司选择不当、融资结构设计不当、杠杆率太高、在谈判中放弃了关键的利益、买方对目标公司没有周密的发展计划等。这一环节的失误就凸显了收购之前有效的准备工作和正确决策的重要性。 其次是价格方面，主要就是两点，即出价太高和估价不合理，此失误也是收购之前准备工作中对目标公司的选择不是很精确。 最后是整合方面。整合方面的原因主要是整合不完善，如管理深度不够，特别是没有很好的留住优秀人才；买卖双方公司的企业文化不同，收购后又不能有效整合；整体经济环境改变，导致预期的情景没有出现；缺乏充裕的资金；缺乏坚实可靠的财务预测等。 在这些因素中收购后的整合不完善，是许多收 ● 许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，其原因涉及许多因素。 2．收购后的企业管理战略 并购基金对企业收购的成功离不开对企业的成功管理，而其中最关键的就是企业的整合战略，整合战略是否成功决定了并购基金能否实现高收益并顺利推出，因此这个环节成为了我们研究的重点。简单来说，收购后的整合主要分为以下几个方面：一是要妥善且迅速的进行企业整合以保证持续的价值创造；二是要确定有利的产业发展方向，尤其是主营业务突出；三是要保证企业禁得起风险的考验，保证其持续经营；最后，对收购企业管理层的有效激励是收购之后必不可少的工作，主要有两个方面，即管理层收购 购和重组失败的主要原因。为了实现目标企业的潜在价值，避免下面五种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步施加努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。而成功的收购整合需要达到四个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本；推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。 中国城市经济 CHINA URBAN ECONOMY 当然，几乎每桩收购都难免受到下列因素的影情况下收购开始时未能解决的问题，就会不断地影响响:一是不可预料的市场错误；二是管理失败；三是公司的正常运行。即使是根据 KKR的标准，它的基来自于更大的社会和政治环境（系统风险）的影响。本特征也未能使之成为一个好的收购候选目标。它依前两者是我们要尽力避免的。 赖于高度周期的收益，其成功将取决于新的管理者来（三）经典案例回顾 指导它的两个成品公司的合并。由于反常情况的出1．KKR收购Seaman家具公司失败原因现，KKR也必须面对汽车载体行业结构不可预测的（1）市场条件的变化 变化。因此，高度杠杆也不适合Eaton Leonard。它是（2）错误的战略预期和收购后管理失败一个高成长的专业机床生产商。 （3）过多依赖于目标公司管理人员，没有充分收购失败的主要原因：发挥杠杆收购协会的职能 （1）杠杆比率过高在Seaman家具公司陷入困境后，KKR对采取了（2）战略错误 一些风险控制措施，如带领所有投资者进行重组，把（3）管理不力，监督不到位债权人转变成股权人；使公司的领导团队充满信心，（4）失和的投资者关系 从而公司主要领导人把更多的股份投入公司的资本结 即使是这样，如果债权人关系失和没有这么难构中；帮助化解企业危机等。 处理的话，它的问题也是应该得到解决的。在这个例但它最终也仍然没有避免破产