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Company Logo 著名企业大学培训体系建设分享 分享人：严钦佩 四次培训革命 历史上的四次培训革命 农牧业产生： 第一阶段 原始培训 第六阶段 未来培训 第二阶段：古典式培训 师徒制培训 第三阶段：传统培训 技能普及培训 第四阶段：现代培训 管理培训 第五阶段：全价值链培训 第三次培训革命： GE培训中心诞生 第二次培训革命： 技术培训出现 第一次培训革命： 手工业诞生与师徒制出现 第四次培训革命： 摩托罗拉大学诞生与转型 企业大学的定位 GE领导力发展中心 GE的全球领先，GE的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于GE韦尔奇领导力发展中心。 使命与宗旨 ?????GE韦尔奇领导力发展中心有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。 GE和企业战略之间的关系 Company Logo GE克劳顿维尔领导力发展中心不仅是专注于领导力培训的中枢，也是推广企业发展战略的平台和工具。领导力发展中心的一大任务就是突出贯彻公司的文 化、价值观和战略举措。GE历史上知名的一些战略举措都是在克劳顿维尔领导力发展中心推出的，例如变革管理、六西格玛等等。 1956年建立GE克劳顿维尔领导力发展中心的初衷，就是为了配合业务的转型，把业务模式从总部集中控制转变成以各个产品线为中心，培养大量胜任跨职能管理的总经理人才。 Company Logo 在21世纪，整个世界的变化速度更快、更复杂，这对提高领导团队整体能力提出了更高要求。2006年GE推出了一个新的课程——“领导力，创新和增长” （LIG）。这是一个以行动学习和团队学习为基础的课程。这个课程的特点是，学员由业务部门的总裁或总经理带领的直属团队组成。在这个课程上，学员们听取商界领袖和思想领袖的见解，然后与各自的团队共同学习和探讨本部门的业务战略。这种学习方式增强了整个团队的战略制定的能力、效率和协同力。 GE和企业战略之间的关系 克劳顿维尔领导力课程与GE的年度人力资源流程紧密联系在一起。员工每年会与直线经理讨论自己的发展需要和愿望，而培训计划会作为直线经理反馈的一部分记录在案，构成年度员工评估结果的一部分。 人力资源部门会综合员工发展需要、经理建议并综合部门需要安排员工参加领导力发展课程。 GE培训与领导力培养体系相融合 克劳顿维尔领导力发展中心的另一重要作用是支持由公司职能部门负责的各种旨在培养职能部门领导者的发展项目，如金融管理项目、爱迪生工程发展项目、人力资源领导力项目、高级商务领导力项目等等（见图表2）。这些项目一般为期两年。在这两年中，培训生会进行3~4次轮岗，接触客户并完成具体的项目，建立人际 网络，同时还要参加相应的克劳顿维尔领导力培训课程（见图表3）。 GE培训与领导力培养体系相融合 1、领导力开发的“双W”矩阵 2、经典项目详解：业务管理课程（BMC） 3、后MBA领导力培训项目 4、领导力开发的其他特色做法 GE特色项目——领导力发展体系 领导力开发的“双W”矩阵 发展全球化的成熟度和精细化 发展技术和业务技能 务技能 发展领导能力 业务领导者 　 职能领导者 　 成熟的经理人 新任的经理人 职能部门贡献者 新入职者 五阶段发展领导力项目序列 BMC行动学习模型 后MBA领导力培训项目 成熟商业领导力项目ECLP Experienced CommercialLeadership Program 务技能 发展领不分入职前的工作背景，主要针对未来工作在“以客户为导向”的销售和市场部门导能力 HR领导力项目HRLP Human ResoursesLeadership Program 主要针对在未来在人力资源部门的MBA 风险管理领导力项目RMLP Risk ManagementLeadership Program 针对具有金融、会计、商务背景和将在GE风险管理领域工作的MBA 再生能源领导力项目RELP Renewable EnergyLeadership Program 主要针对在GE风力能源领域寻求发展的MBA 万科新员工入职培训---企业层次 企业文化 万科发展史 房地产开发流程 中长期战略 企业概况 万科组织架构 集团管理层 万科的产品 万科的服务 职员手册导读 口号/基本理念 愿景 核心价值观 公司概况 公司名称及地址变迁 公司业务发展的阶段 为什么要做规划 如何做规划 如何理解规划 规划的延伸与发展 行业的开发模式 万科相应流程制度 万科特有开发流程 信息透明与信息安全 信息透明和信息安全 公司的信息安全制度 常见的信息安全问题 信息安全责任 * 万科新员工入职培训---团队层次 活动1 活动2 活动3 活动4 活动5 扭转乾坤 破冰分组