如何成为一个有效的管理者解析.ppt

相互作用分析-交叉性沟通 P C A A 甲：这工作你怎么做得这样不负责任？你要重做。 乙：你少来指手画脚，你自己管理好自己就是了。 P C 相互作用分析-从交叉性沟通过渡到互应性沟通 P C A A 刘德华所说：『今时今日，这样的服务态度是不行的。』 （插入广告片断） ……………. 顾客：你是在售票还是在谈情说爱？ 售票员：非常抱歉，让您久等了。很对不起，你需要什么？如果您有急事，请和他换一下，我先给您办。 顾客：没问题，你抓紧给他办吧。 P C 克服沟通障碍：没心、没肺、没胆 向上沟通没有胆 1、尽量不要给上司出问答题，而要给他出选择题 2、随时随地沟通 3、永远不要只问问题，不准备答案 GM SM PM FM A B H K 克服沟通障碍：没心、没肺、没胆 向下沟通没有心 1、领导应该是个通才 2、要求下属去反思 3、反问下属有没有更好的办法 4、让下属有尝试的机会 5、给下属以恰当的指导 水平沟通没有肺 1、先帮助别人 2、要站在对方的立场上 3、要有双赢精神 问你几个小问题（可在心里回答） 你的副手出生地在哪里？在哪里读书？学什么专业？ 你的副手爱好是什么？足球还是乒乓球？ 你的副手有什么优点和缺点？ 什么血型？什么星座？ 坦白地说我们对下属不了解，下属也感到自己的上司不理解自己。“老板跟我们说话还要看手表” 七个技巧，让上司了解你 主动报告工作进度——让上司知道 积极应对上司各种询问——让上司放心 努力学习，提升自我价值——让上司轻松 接受批评，同样的错误不犯第三次——让上司省心 不忙的时候主动帮助别人——让上司更高效 毫无怨言地接受任务——让上司“残废” 主动改善自己的业务——让上司进步 The End！ 目的是训练团队默契程度 * 组织效率关注度高：一家企业非常讲究分工、责任和目标，这家企业具有很好的组织管理特性。 * 美国专门从事跟踪IT项目成功或失败的权威机构Standish Group在它每年的CHAOS Report报告中给出了IT项目相关调查数据结果。根据1999年Standish Group对当年美国项目的统计数字表明，只有26%的项目是真正成功的， 28%的项目是彻底失败的（即中途夭折的项目），介于两者之间是完成了的、但“受到质疑的”项目占46%，这些项目被定义为存在费用超支、超出工期的项目。这些存在问题的或是失败的项目带来的直接损失是970亿美元，占了美国当年全部的IT投资（2550亿美元，17.5万个项目左右）的近40%，而由于这些项目所带来的间接损失是无法估量的。 Standish Group 2003年公布的调查数据中，在被调查的1.35万个项目中，绝对成功的项目比例大大低于50%，仅为34%。彻底失败的项目为15%。受到质疑的项目占所有IT项目的51%。通过对Standish Group自1994年以来发布的一系列项目调查数据进行了汇总，可以看到三个现象: 1. 项目的成功率在提高、失败率在下降。这显示出随着时间的推移，被调查企业项目管理能力在上升。例如从1994年和2004年的数据看，取消项目的比例从31%下降到23%; 超期项目从189%下降到45%; 超预算项目从222%下降到63%。 2. 从总体上看，目前项目的成功率仍低至34%。 3.有疑问项目的比例保持基本不变，而且占据了被调查项目总数的一半左右。 另外，从历年的Standish Group报告分析看，导致项目失败的最重要原因与需求有关。Standish Group 的CHAOS 报告进一步证实了与成功项目最密切的因素是良好的需求管理，也就是项目的范围管理，特别是管理好项目的变更。 * 管理的理解： 领导常会说：“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为：“管人理事”。这个定义被很多人不断强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢摩人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。也许有人说，员工的素质不够高，中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，等等。也许这是中国的国情。但是更有效的观念是树立：1)管理只对绩效负责；2）管理是一种分配；3）管理始终为经营服务。 有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。 * 理解这三个层面的管理分配。 * 理解这三个层面的管理分配。 * 老妇人与母鸡寓言故事给我们带来了三个启示。 其 一，尊重科学，尊重客观规律。的确，个别母鸡偶尔一天能下两个蛋，但是极个别、极少情况，通常是一个母鸡一天生一个蛋，这是客观规律，（不知道现代科学方 法如何，听说有的鸡舍24小时照明灯开着，不让它们睡觉，能多下几个，还有生产假鸡蛋的，）违背自然客观规律，最后结果必定不如人意，适得其反。凡事顺势