《广东分公司2013年员工年终绩效评价方案120~.docVIP

广东分公司2013年度员工年终绩效评价方案 一、绩效评价的人员范围 本方案适用于全省内勤员工，不包括10月1日后新进的员工。 二、绩效评价的原则 1、公平、公正、公开。 2、以岗位职责为基础、业绩达成为依据，真实、客观评价员工绩效。 3、规范性与差异性并存，在统一的评价框架下，公司不同类别员工采用不同的评价方法。 4、评价结果强制分布，不同类别员工均应满足强制分布比例要求，让各层级员工都有机会脱颖而出。 5、评价结果反馈本人，帮助员工认识自身的优势和不足，推动员工更好的实现职业生涯发展。 6、严格执行评价淘汰机制。 三、绩效评价方法 分公司对不同类别员工采取不同的评价方法： 人员分类 评价维度 评价方法 方案类别 中支班子成员 KPI考核 领导力测评 根据机构负责人及各系列负责人绩效考核办法中的KPI指标，结合领导力得分综合评价。 非标准流程方案（KPI考核方案） 分公司部门经理/中支部门经理 部门KPI评分 内部客户满意度 领导力测评 根据部门综合评价及领导力综合评价。 服务部经理 KPI考核 领导力测评 根据服务部经理绩效考核办法中的KPI指标，结合领导力得分综合评价。 其他员工 个人绩效合约 按绩效合约评分 注：绩效合约评价得分以直线经理评分为基准。 标准流程方案（绩效合约评价方案） 四、绩效评价评分方法 不同的评价方法采用不同的评分方法： 1、绩效薪、准绩效薪人员（包括机构负责人、机构个险副总、机构银保业务负责人、服务部经理）根据分公司发文的考核指标进行考核，评分按照KPI发文执行； 2、分公司签订个人绩效合约评价的人员，按照个人绩效合约达成情况评分，绩效合约指标按照下表评分： 单项指标完成情况 考核 结果 单项指标评分 （最小调节单位：5分） 关键绩效指标的实际完成情况大大超过预期目标，达到卓越水平，工作推进有力，工作成果对公司经营目标有明显、积极的贡献 卓越 121—150 关键绩效指标的实际完成情况超过预期目标，工作进展顺利，工作成果对公司/部门经营目标有积极的贡献 优秀 101—120 关键绩效指标的实际完成情况接近或达到预期目标，工作效率、工作成果均能够达到平均水平 良好 86—100 关键绩效指标的实际完成情况离预期目标有一定差距，工作效率、工作成效低于平均水平 有待改进 71—85 完全没有开展计划中的工作或出现严重的延误、差错 不合格 0-70 绩效合约评价得分=∑（各单项指标得分×指标权重） 3、领导力测评得分公司对各级管理干部均进行领导力测评。领导力测评以干部素质能力模型为依据，进行360度调查，调查按百分制进行。 1）领导力测评得分=上级评分*40%+同级评分*30%+下级评分*30%；（如果只有两个层级评分，则各占比50%。） 2）各级管理干部领导力测评维度表： 人员 上级评 同级评 下级评 部门经理 分公司总经理 分公司分管总 （后援部门：办公、人事、财务，分公司全体班子成员均参评） 分公司其他部门经理 中支总经理 本部门员工 中支总经理 分公司总经理 分公司分管总 分公司部门经理 其他中支总经理 中支部门经理 中支服务部经理 本中支班子成员 中支班子其他成员及 中支部门经理 分公司分管总（个银负责人适用） 分公司对口部门经理 中支总经理 中支其他部门经理 本部门员工 服务部经理 中支总经理 中支部门经理 本部门员工 4、内部客户满意度评价得分 内部客户满意度是由分公司总经理室、中支总经理、分公司部门经理对分公司各部门的服务、支持及管理工作效率、质量及专业性等方面进行的整体评价，通过调查问卷完成，调查按百分制进行，建议机构各部门可参照执行。 内部客户满意度调查得分=总经理室评分*30%+中支总经理评分*40%+分公司部门经理评分*30% 五、绩效评价结果分布比例要求 1、员工绩效评价结果按照绩效评价得分排名确定，年度评价结果分为：卓越、优秀、良好、有待改进、不合格五个等级。 2、全省各机构和分公司各部门员工评价结果分布比例受机构和部门评价等级影响，分公司部门评价等级按部门评价得分排名确定： 机构/部门 评价等级 员工评价结果 A B C 卓越 ≤5% ≤5% 0% 优秀 ≤20% ≤15% ≤15% 良好 60-75% 60% 60% 有待改进/不合格 0-15% 20% 25% 3、各机构评价等级确定原则： A、截止2013年11月30日，连续2年个险（含收展）正增长的中支（详见附表），整体评价结果按A类执行； B、截止至2013年11月30日止，连续2年个险（含收展）负增长超过10%的中支（详见附表），整体评价结果按C类执行； C、除符合A和C类条件的中支外，所有中支均按B类执行； D、内勤人力超编的中支，超编人数100%列入不