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战略管理概论 企业战略的含义和特征 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 企业战略的特征为： 总体性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性。 企业战略管理的内涵与特征 企业战略管理是一种高层次管理； 企业战略管理是一项整体性管理； 企业战略管理是一种动态性管理； 战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 企业战略与战略管理的区别 企业战略实质上是一种“谋划或方案’”，而战略管理则是对企业战略的一种”管理“，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系和区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。 企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能惯例领域制定的战略。 战略分析 PEST的基本内容 PEST主要是对政治法律因素（P----Politics）、经济环境因素（E---Economy）、社会文化因素（S----Society）和科学技术因素（T---Technology）尽心分析。 迈克尔？波特竞争战略的五种力量模型的主要内容 潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 退出壁垒是指企业再退出莫个产业时要克服的障碍和付出的代价。 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 战略群体是指企业内执行相同或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。 竞争对手分析模型的基本内容 根据战略管理专家迈克尔？勃特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；而是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。 产业的经济特征的主要内容有： 产业的性质； 产业在国民经济中的地位与作用； 产业的市场规模，即该产业的市场需求量； 产业的竞争范围； 产业的市场增长趋势； 产业内生产厂家的数量及相对规模； 产业内买方的数量及相对规模； 产业前向及后向的普遍程度； 产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度； 产业的产品差异化程度； 产业的进退障碍及其难易程度； 产业的赢利水平。 产业的主要经济特征对企业战略制定的影响 产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。 产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。 产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。 产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。 产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。 产业进入壁垒的高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。 产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。 产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。 产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。 产业的盈利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。 产业盈利能力与五种力量的关系 影响产业进入壁垒的主要因素： 规模经济； 产品差别化； 资本需求； 转换成本； 销售渠道‘ 与规模经济无关的成本优势 影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有： 竞争者的多寡及力量对比； 市场增长率； 固定成本和库存成本； 产品或服务的差异性及转换成本； 产业生产能力的增加幅度； 产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小； 退出壁垒。 影响供应商讨价还价的能力的主要因素有： 供应商的产业集中化； 交易量的大小； 产品的差异化程度； 转换供应商成本的大小； 前向一体化的可能性； 信息的掌握程度。 影响购买者讨价还价能力的因素主要有: 买方的集中度； 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重； 买方从产业中购买的产品的标准化程度； 转换成本； 买方的盈利能力； 买方后向一体化的可能性； 买方信息的掌握程度。 战略目标的设定 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它是由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立形象，揭示本企业与同行企业其他企业在目标上的差异，界定