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试试内部选拔高潜力员工招聘是所有人力资源工作中最重要的部分之一。如果你外部招聘迟迟不尽人意，何不试试对某些职位在企业内部对高潜力的员工，好好的发掘与培养呢？不过，这是一个长期、持续的重要工作，需要你慢慢的来。　　企业内部高潜力员工的发掘与培养，是一个长期持续的重要工作。既然是实务，当然就是干货，不讲理论，只讲操作。本期的主题如大家所见：内部高潜力员工的选拔与培养，是分享好员工的选和育的，不涉及用、留。什么是高潜力员工？　　这里我们需要做一个概念上的区分，我们说的高潜力员工实际上包含两个方面或者是两个类别：　　一类是高业务潜力的员工，就是专业能力非常强的人；　　第二个是高管理潜力的员工，就是他是一个员工，但是他有管理的潜力，或者你觉得他有可能将来会成为一个很好的管理者，是高管理潜力的。　　而我们发现高业务潜力的员工，纯粹是为了更好的（更匹配）的工作安排。比如HR的培训部门，新人到岗以后，可能会先从新员工培训、运营做起来，发现他业务潜力不错，会调整到让他去做通用培训；然后发现他还有提升空间还不错，我让他参与公司内部的领导力发展项目，成为业务骨干和专家。所以业务潜力的发现，是比较容易的，而且代价不大，大不了岗位安排错了，重新调整一次就可以了。　　发现高管理潜力的员工的目的也非常单一，就是为了公司填充后备管理者的水池，保证这个水池总是有水可用。发现他、培养他，直到他成为公司优秀的管理者队伍的一员。所以这个就不太容易。而且如果这个出现错或者偏，代价会相对比较大。相比业务潜力的员工来讲，这个如果出现错误，代价是相对比较大一点的。一个不合格的管理者，有可能会毁掉，或者是坚决的弄走一个团队。　　所以我们今天晚上分享的，主要是高管理潜力员工的选拔和培养。所以在决定做这个事情之前，你得先确定你的企业是决心要做，或者已经在做内部管理者培养的。不然你培养的潜力员工将无路可走，无处安放。所以具体来讲，在做这个工作之前，我们要做三个准备工作。　　这三个准备工作其实非常必要的，也就是说要做三个确认：　　第一个确认是确认老板的意向，老板是不是认可，或者他是不是要做内部选拔。　　有的老板是比较信任外部的空降的人，所以那你就先要缓一缓，要不然你花半天时间，费半天精力，你搞内部培养，他不认可，而且觉得你没价值，觉得你工作搞不出重点。当然你也不能听老板说好，咱就得内部培养，然后你就开始开心的去做了。　　这里边就有陷阱的，因为老板不知道决心做这个事情的代价是什么。这个事情的代价就是内部管理岗位有空缺的时候，企业是优先内部提拔，除非能力够不上，否则一般不外招、不空降；如果这个老板说没问题，而且他已经是这么做的，就表明他真的是有意向的。　　第二个确认是确认业务部门主管的意向。　　实际上业务部门主管才是我们做高潜力员工培养的直接客户。你帮他培养自己的人，一旦他的部门里边，他的业务领域里边，就基层管理者岗位空缺出来，他自己的人就可以顶上来。一般来讲，业务部门的主管都是愿意的。当然愿意的部门我自然就拉入这个计划里边来。也有不愿意的，说我不想内部培养，我就想换一批人也可以，不愿意的我们也不强求。　　第三个确认是要确认这个部门主管的参与承诺。　　你得告诉他这里边有需要他配合和参与的地方，甚至会耗时间精力，但没那么多，会耗一些时间和精力，他得承诺到时候配合你才行。否则靠HR自己这事肯定成不了。一会我们后边分享的操作细节大家就能知道，哪些地方是需要业务部门主管的参与和配合的。怎么选拔高潜力员工？　　准备工作做完，自然接下来就是要选拔，从我们的众多员工里边选拔出来哪些是高潜力的员工。今天大家看到课纲里边说道三味真火，三味真火到底是什么？　　在选择高潜力员工的时候，其实我不建议做那么严格和严肃的评价和测试，不要弄一大套测评，什么价值观的测评，人格的测评，不需要，实在没必要。　　因为我们后边的培养自然会看到谁是真金，谁不怕火炼。确实着实没必要在起步阶段就搞的这么复杂，这么激烈。　　那么简单来说，这事怎么选？高潜力员工的选拔，一般是年终来做（有课注：年初来做，也不迟，为新一年做好准备）。而且，是由他的直接主管来评价的。HR只提供形式，就像我们上边列到的，从这三个方面来考察：　　第一个是当年的绩效。　　如果公司有绩效考核，我觉得这个项目就方便多了，当年绩效系数平均不低于1，那当年的绩效这一关就OK了。如果没有绩效考核，我们就看他团队绩效的影响，他对团队绩效的影响有多大，这是对当年绩效的评价。　　第二个是对他业务能力的评价。　　他的本职工作完成的如何，有没有突破和创新。　　第三个是文化相融度。　　这个是一定要考虑的，否则你把人培养完了之后他走了。所以一定要考察他和公司文化相匹配的程度，从他的行为与公司核心价值观是否匹配来判断。　　以上的三项，当年绩效、业务能力、文化相融度，每一项都是10分制，权重