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学习导向的岗位知识管理最佳实践 比尔?盖茨曾说，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 员工已经成为现代企业获得竞争优势的重要方面，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势。 这些现象和知识管理有什么关系？知识管理能够对解决这些问题有什么帮助吗？这就是知识管理在岗位层面的应用需要回答的问题——企业战略强调“做正确的事”，企业流程则强调“正确地做事”，那么如何保证流程所涉及的每个岗位上的员工“多快好省地做事情”，并能够在工作中得到知识技能的不断提升呢？ 也经常和企业交流有关知识管理方面的话题，一个共性的问题就是“我们的知识管理到底应该怎么做？”。比如有些企业人士说――“现在有很多软件可以支撑知识管理，但是工人上不了电脑，难道他们就做不了知识管理了吗？”，也有人说――“现在我们公司要通过知识积分来评价各个部门、各个员工的知识贡献，但我们部门人少而且相对专业，不会和其他部门有太多交流，我们的知识其他部门很少点击阅读，那积分当然会低了，那我们就应该处于知识弱势地位吗？”，还有人说――“我们日常的工作非常重复，按照工作程序做就可以了，好像很难有更多的知识创新和输出？”。 仔细想来，这些说法都是有道理的。一个团队就像一个球队，球队中的每个球员性格互异，在场上的位置、个人能力、技术特点也不相同，比如组织后卫负责场上的进攻组织，而中锋则更多地承担争夺篮板球和进攻得分的任务，但是这丝毫不影响整个球队的战斗力，反而恰恰是球队组成的基础。由于不同岗位的工作要求、工作特点都会不同，因此要求他们做出同样的知识管理行为、同样的知识贡献也是不现实和不合理的。 从人力资源体系来看，科学的职业分类体系通常是人力资源管理规范化的前提，把这种思路引申到知识管理领域，那么可以说，科学的知识型工作特点评价应该是知识管理规范化的前提。从社会发展趋势来看，科技的进步导致未来职业最明显的发展趋势就是单纯体力劳动为主的职业越来越少，而脑力劳动在职业中的含量越来越高，人们工作过程的知识含量越来越高，知识型工作会成为人类创造财富的主要劳动形态。那么，如何对不同岗位的知识型工作特点进行分析和评价，就成为了知识经济时代企业所应该考虑的问题。 目前，在岗位评价方法，已经形成了诸多方法，比如岗位量化评价法、评分法、因素比较法等，根据这些评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值，最终划分成岗位等级，为人员招聘、考核、薪资等提供数量化依据，它能最大程度的克服定性评价或主观评价的缺点。但是这些已有的岗位评价方法还缺少对“知识型工作特点”的深入分析，而且没有建立起知识型工作特点和知识管理行为之间的匹配关系。 我们在诸多的企业知识管理实践中，越发觉得对这个问题的思考和解决，将能够更有助于企业深入认识知识管理、善用知识管理，免得很多企业一提起知识管理就想当然地把它和“文档管理”划成等号。同时，如果企业对知识型工作特点有更加深入的认识，也有助于企业提升自己在管理知识型员工方面的意识和技巧，将知识型员工作为企业的一项重要资本来经营。 岗位知识地图梳理 岗位知识梳理主要是从知识的维度来对岗位进行分析，知识维度的分析的意义在于对岗位上知识的输入、支撑、输出等知识流动处理的过程梳理清楚，了解不同岗位的知识来源及获取难易程度，以理顺岗位知识的获取渠道与管理方式。岗位知识体系梳理的成果通常体现为岗位知识地图。 岗位知识地图即是从知识的角度，对本岗位所做的主要工作进行分析，对本岗位工作中所需知识的输入、支撑、输出进行梳理，从而明确岗位中知识的流动过程，进一步明确岗位中的哪些知识需要理顺、改进及管理。 岗位知识地图的梳理方法是通过问卷调研的方式和与所在岗位人员及其领导进行研讨的方式进行。期望实现两个目的，一是明确岗位知识在输入、支撑与输出三个方面的知识点。二是明晰岗位知识流转的过程，同时也达成所在岗位领导及岗位人员对岗位工作及知识运用、流转的统一认识与深入理解。在发放的调研表中对各关键岗位三个环节（输入、支撑、输出）的知识来源及获取难易程度同步进行调研，以明确各环节中知识流转的细节及其支持岗位工作的及时性、时效性和支持力度，找出需要理顺的知识来源渠道和急需解决的关键问题，进而得出所在岗位应掌握哪些知识、哪些知识应做好共享与沉淀，以促使知识不断提升与更新。 岗位知识提升行为 岗位知识地图是通过梳理某一工作岗位工作的输入、支撑、输出的知识，明确本岗位在不同的工作环节知识的流转、处理加工的过程，最终沉淀到知识库中进行统一的管理与共享。这些岗位知识地图并不只是让我们明确所谓岗位中需要运用哪些知识，其真正的目的主要有以下几点： ü 促使所在岗位上的员工了解所在岗位工作需要掌握的知识，明确学习的方向。 ü 根据岗位知识体系设计知识提