【绩效】HR必学：绩效考核标准及面谈技巧(62页)教材.ppt

有效的反馈面谈步骤 询问部署考核之后的看法 对于一年来的表现给与认可 指出尚可改进的绩效之处 讨论发展需求，就下一步行动达成一致 以鼓励性、积极性口吻做结束 倾听，不打断 鼓励 复述正面事实 认可“辛劳” 具体赞扬 鼓励改善及进步 增强自我肯定 少数一、两项 引发自我检讨 了解原因 表达协助的意愿 征求意见 强化行动 引发个人对未来的思考和规划 激发部属站在高一层次的集体思维 征求部门发展的意见 “你愿意”而不是“我要求” 扼要叙述本次面谈带来的价值 再次表达未来工作和生活上协助的愿望 Thanks！ 关键行为 LISTEN RECOGNIZE IMPROVE ADVISE SUMMARY AND ENCOURAGE 附:反馈面谈表 反馈面谈的技巧-1 塑造有助于双方信赖的气氛 值得信赖的气氛 缺乏信赖的气氛 自由自在 舒适 友善、真诚、温暖 开放 倾听 被了解 理解、包容 建设性批评 不破坏关系 急躁、紧张、恐惧 不舒服 刻板、矫作、冷漠 听训的感觉 插嘴 不被了解 争辩、指责 破坏性批评 破坏关系 反馈面谈的技巧-2 因才而异的面谈重点 人材 着重于个人发展与组织发展之契合 给与挑战性的工作目标及意见征询、采用 通过授权，加重责任及自主性空间 人竭 人在 人财 着重于如何表现具体绩效及所能得到之奖励或利益 寻找突破绩效的症结，刺激其意愿 发展和收益何者为重要,强化双方认知 肯定忠诚和贡献 着重于个人潜力发展与未来期许,给与必要之协助 采取突破现状的具体做法 着重于适应性机组已贡献的方向 指出令人担心的问题症结 消除消极的态度给与适度的警示 反馈面谈的技巧-3 内容和顺序的灵活原则 清楚说明面谈的目的 绩效欠佳的部署不适于先做“自我评估” 在面谈中,先谈有共知的部分 若有歧义或认知相差甚远,给与充分表达,以了解差异的真正原因为要,而不是表达不敢苟同的意见 以未来为主而非继往 集中于工作绩效而不在于个人 尽量具体,解释情况需要改变或保持的原因 重视行动 具有参考性的承诺 反馈面谈的技巧-4 倾听和赞美 掌握“三优一缺”的原则:优点多于缺点,认可其存在价值 表示真诚关注或欣赏 倾听 赞美 鼓励部属发言 倾听而不打岔，多听少说 引导对方自发性的承诺 1、简单： 简明模式 量化 可衡量 说什么 怎么说 2、频繁交流： 至少每季度谈一次 细节 感受 生动活泼 3、着眼于未来 喜欢讨论新的“可能” 关注未来 更有力度 效率 4、要求员工跟踪监测自身绩效和学习过程 你的目标 你的成功 你的发现 对自己的绩效负责 信任关系 愿意分享 巨大财富 优秀“绩效管理”模式的共有特点 1、你对自己工作的哪些方面最满意？ 2、你是否愿意在部门/项目组工作？为什么？ 3、在第一季度你的工作完成情况如何？有哪些经验可以与我们分享？（培训、项目实践、阅读书籍等渠道） 4、你认为自己的优势是什么？（知识、技能和经验） 5、你认为自己的弱点和不足是什么？ 6、你对当前和近期工作/任务的目标是什么？（量化的指标和进度） 7、你有什么个人的目标或承诺愿意告诉我？ 8、你有什么未来的成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？ 9、我能如何帮助你？ 可以借鉴和选择的一些面谈问题 当您每次与下属进行面谈时，可以考虑以下的问题并进行有效的组合： 案例讨论——绩效反馈（P46） 回 顾 考核原则 各角色在绩效考核中的角色 绩效标准的特征 如何进行绩效观察 如何进行等第评定 绩效面谈的技巧 * * * 绩效标准特征 具体的、可衡量的 能够为人所知的（事先清楚、无歧义） 合乎组织目标的 经过同意而制定的 SMART原则 Specific -----目标必须是明确的； Measurable-----目标必须是可以衡量的 Attainable-----目标是可以通过努力达到的； Realistic------目标是可行的 Time-limited-------目标是有时间限制的 谁来制定绩效标准？ 优点： 纵观全局 依据行业标准 缺点： 出现“两层皮”现象 优点： 充分考虑部门工作特点 可以共同商定绩效标准 可以适应变化 缺点： 水平不统一 公司的要求不易贯彻 随意性大 由公司统一制定 由各部门自行制定 谁来制定绩效标准？ 天略绩效考核模式 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，在全公司范围内执行。这一部分比例一般占20%--30%） 由人力资源部制定各部门设定下属绩效标准的“标准”，以及相应的绩效考核政策、制