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《超越技术-东软17年增长之谜》 第7章 软件与制造QCD和PPT 随着软件制造业特征的明显，东软面临一个巨大问题：规模化的开发软件情况下，如何提升整个公司的QCD能力？QCD分别指质量quality、成本cost、及时交付delively 东软选择3个事业部作为全面执行公司QCD计划的试点，分别制定详细的QCD计划，从关键人才的培养和能力提升、复用、离岸开发、测试加强等方面确定了改善的目标。 为了有效的推进QCD计划，东软进行了系统的组织安排和分工：成立QCD专案组：负责制定三年规划和近期实施计划，组织协调公司各部门，保证各子计划协调一致。人力部：负责QCD规划中HR计划软件工程组（SEG）：负责QCD规划中技术发展计划和系统工程过程体系建设软件工厂：参与项目的编码和单元测试经营业务管理事业部：负责收集各部门的QCD各项指标，通过统计和分析，确定公司的度量基准项目管理部（PMO）：确立以PM体系建设、大项目实施、项目执行资源调配、项目执行监控、项目审计等为工作内容过程改善中心（PIC）：负责CMM/CMMI的推进和开发工具的实现和推广质量保证部（QAG）：负责完善公司的ISO9000体系，建立SQA队伍；组织项目管理工具的开发和推广解决方案验证中心（SVC）：负责测试队伍的培养和测试工具的推广 然而，仅有上述手段，是不够的“如果没有信息化，根本就做不了这件事，因为东软如果有1000个项目，就要同时投入几千个人，每个项目可能有四五个里程碑、十几个检查点，加起来就有上万个信息点。这些信息点在哪里？只有通过信息化的手段才能把项目可视化，以便于跟踪、检查、监督、指导和快速反应。”王宇介绍道。 经过实施信息化，2001年东软已经建有合同系统、项目管理系统、个人项目绩效评估系统。随后，东软还要建立项目管理工具系统，包括QCD指标体系系统、开发人员日报系统、项目周报系统等。 为了配合“软件工厂”计划，提升QCD，东软除了对软件开发人员进行细化分级、职位评估外，还启动庞大的招聘计划，建立实训基地、人才储备计划，保证初级上岗人员的规模及受训程度，否则，这些员工一旦进入产业，就会影响整个QCD的能力。 由于计划和现实完全吻合是不可能的，就需要公司综合调控，东软在软件开发事业部建立人才储备中心，主要解决各个业务事业部人才配置问题。从ISO9000到CMM、CMMI 软件开发过程看不到、难控制，怎样才能使东软的“软件生产线”尽可能地透明化？经过充分讨论，王勇峰总结，需要打造一条用标准工艺流程严格控制的、自动化开发管理工具严格约束的软件开发过程标准，将“黑箱”透明化。为此，东软决定先研究国际软件管理工程应用的CMM，并总结其他企业实施CMM工程的经验。其实，美国国防部研发得到结论：“管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部” 直到1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所成功研制了CMM，才解决了软件管理工程的难题。CMM是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述，其核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，是企业能够更好实现商业目标。 CMM分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级。是国际上最流行、最实用的软件生成过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。 1999年，东软开始研究CMM，2001年6月27日，东软宣布成为国内首家通过CMM3的软件企业。2002年12月30日，印度人Sontakke，来自QAI公司的SEI-CMM（软件能力成熟度模型）评估师，宣布东软通过CMM5级认证。 2004年12月3日，东软又通过了CMMI5级评估，CMMI是能力成熟度模型集成，与原有的CMM相比，它涉及面更广，专业领域覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。持续改进 创造和制造是一个商品在不同阶段的行为，制造是软件产业成熟的重要标志。 提高QCD必须依赖三个主要支撑要素，即PPT，人才、过程管理和技术第8章 开放式创新和联盟8.1 超于技术 东软是一家非常重视技术的公司，但决不推崇技术至上。 2005年9月29日，“东软解决方案论坛2005”在中国道教名山青城山隆重举行，主题是“超越技术，共赢未来”。刘积仁提出“超于技术”理念，并做全面解释：“今天并不缺少技术，但是我们从客户那里听到的成功IT故事却远远少于技术的成功，因此，从超于技术的角度来分析IT解决方案失败的原因，是我们更应该研究的课题。” 2002年初一天，刘积仁为张霞、袁淮、方发和三位技术爱将：“能不能再将我们这几年积累的核心技术、中间件产品、平台系统与行业应用系统的关系，与我们开发的方法和过程的关系，及我们的服务，共同总结出一个模型，来指导我们未来的技术发展策略