论信用风险管理责任界定-论文资源库.doc

论信用风险管理责任界定|论文资源库 【摘 要】 赊销是市场经济条件下企业采用的普遍销售方式，它对于促进产品销售实现具有重要作用。然而，由于信用风险管理责任不够明确，必将使已形成的应收账款变成坏账的风险加大。本文为解决这一问题提供一种思路。 　　【关键词】 信用风险； 管理责任； 界定 　　 　　在大多数行业，以赊账形式销售产品已经成为企业保持市场竞争力和增加销售额的重要条件。赊销必然带来信用风险，轻则影响企业的资金周转，重则产生坏账。为了避免或减少赊销带来的风险，企业内部建立行之有效的信用管理体系至关重要。 　　 　　一、传统应收账款管理误区 　　 　　（一）应收账款管理“滞后” 　　应收账款管理的“滞后”，表现在企业在销售时对应收账款的风险性认识不足，没有设置专门的信用管理部门，而业务部门只着眼于扩大销售，提高销售业绩，造成应收账款管理责任的真空，导致应收账款居高不下，“三角债”现象突出。 　　（二）由销售部门承担收账责任 　　一些企业为了改变应收账款风险无人负责的局面，将应收账款的收账责任划定在销售部门，这种做法在企业实行销售承包制或者销售买断制的情况下尤为普遍。由于没有科学合理的薪酬考核机制，一旦销售部门增加销售带来了业绩激励超过应收账款时，销售部门就会“逆向选择”，不再主动催要账款，给企业带来更大的风险。况且从管理职能角度来看，销售部门是以销售业绩为导向，其主要职责是开拓市场。从管理的专业化角度来看，应收账款的管理具有很强的专业性，销售部门无法出色完成收账责任。 　　（三）由财务部门负责应收账款管理 　　有些企业将应收账款管理的责任划归到企业财务部门，这更是一种管理上权责不分的表现。财务部门的责任是进行财务管理，其活动内容主要是对企业融资、投资和分配活动的统筹规划和安排。由企业财务部门来管理应收账款，一方面势必会导致销售部门置风险于不顾，片面扩大销售，而财务部门为了防范信用风险而一味阻止赊销，从而激化销售部门和财务部门的矛盾；另一方面，由于财务部门不掌握交易客户的信用资料，无法对每一笔应收账款的风险状况做出准确的评价和判断，更没有时间和精力去催要应收账款。 　　针对上述传统应收账款管理的误区，笔者认为：现代企业应建立相对独立的信用管理部门，专门负责对应收账款从客户信用评价到账款收回的全过程进行管理。信用管理部门经理应与销售经理同等权利。信用管理部门经理不能对销售经理负责，而应向总会计师或财务总监负责，最好直接对总经理负责。 　　 　　二、应收账款管理责任的划分 　　 　　对于企业的销售和收款业务，各部门的相关责任划分如表1。 　　设置独立的信用管理部门，由它对应收账款从客户信用评价到账款收回的全过程进行管理，其优点如下： 　　一是信用部门主管，可以依客观独立的立场来设定信用政策、信用期间、赊销限额，不受财务或销售部门本位主义的影响，因而，信用部门主管执行其职务时有其客观性和权威性，容易被接受。 　　二是避免销售主管为了业绩而采取过分宽松的信用政策，导致巨额的呆账损失；或避免财务部门因为采取过分严谨的信用政策，而丧失了提高市场占有率的契机。 　　三是设立独立的信用管理部门，直属总经理督导，专门执行信用管理，对其有关事项负责。这样，对于应收账款的回收，有专门部门推动；同时对于信用管理不当而产生巨额坏账损失时，其责任的归属亦较明确。 　　 　　三、跨部门协作管理 　　 　　降低信用风险不单单是信用管理部门的职责，也不全是业务人员的任务，必须是内外人员互相配合，有企业相关部门的支援，才有办法做好信用管理。例如，业务人员应该提供市场上的资料及客户的运营状 况；财务及会计部门亦需在客户往来的记录上，回馈有关资料，给信用管理部门参考并更新。跨部门协作是关系到信用管理控制体系能否成功的关键。 　　（一）信用管理部门与销售部门的冲突及对策 　　销售部门与信用管理部门的冲突主要来自于工作目标的不一致。销售部门的主要目标是销售额的增长，而信用管理部门的主要目标是控制企业面临的总体信用风险，包括控制应收占款的总体规模、降低平均回款时间、控制总体坏账水平等。信用管理部门要达到他们的目标就必须对客户的资信状况进行分析，剔除风险较大的客户，控制风险较大的客户的赊销额等。信用管理部门的这些行为会给销售部门带来负面影响，反过来，销售部门为了扩大销售额，不顾风险，盲目赊销，会给信用管理部门的工作带来消极影响。 　　基于上述原因，笔者提出解决冲突的建议： 　　1.信用管理部门应该明确自己的角色定位：帮助销售实现。信用管理的目的并非是要企业为避免风险而丢掉生意和机会，而是给企业确定一个承担商业风险的范围，从而增加有效和有利可图的销售。只有信用管理人员本