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管理中的行为管理学 石田淳（日） 包立志（译）--------机械工业出版社 20世纪70年代美国企业遭遇到了日本企业的严峻挑战。日本企业在汽车、钢铁、机械制造等领域取得了飞速的发展。导致 了美国企业不断倒闭、城市失业工人激增的局面。在这种不利局面下，美国的经营者们开始反思自己为什么会输给日本企业。当时的美国企业普遍认为管理就是上级对下级发号施令，“不管怎么样，你都得完成，这就是你的工作”，久而久之就会形成一种通过下命令管理部下的机制。在布置命令时又不告诉员工到底怎么去做。在这种模式下，怎么能够激发员工的斗志呢？只是由于这种差别，导致许多美国企业遭受到了沉重的打击。于是美国企业不断吸收日本管理模式中的精华部分，构建相互合作的人际关系。大概用了20年左右的时间，使企业整体的面貌为之一变。上司开始认真对待员工，悉心听取员工的建议。同样，员工也开始尊重自己的上司，认真对待同事，与同事通力合作，每个人都积极主动地投入到工作中，形成了“人人爱公司、人人为公司”的局面。最终，美国企业在美国建立了“以团队合作为基础”的日式管理模式。此时，日本企业纷纷开始谈论美式管理方式的优点。由于深受泡沫经济崩溃和经济萎靡的影响，日本企业的经营开始陷入窘境，举步维艰。部分企业开始引进所谓“成果主义”和“能力主义”的管理理念。近年来，由于经济长期不景气，各大企业纷纷丧失信心，只顾追逐眼前利益，把美式管理当成救世主，这无疑是引进美国人抛弃的旧式管理方式造成的恶果。 行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚集在人们的行为上。 普通的管理方法往往只关注结果。实际上却存在严重的认识误区。因为结果是由连续的行为促成的。如果想要改变结果，就必须促成结果的行为。在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进行分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后，反复重复这些行为，达到强化的目的。最后，将测评得到的行为数值反馈给行为主体，以便调动行为主体的积极性。这种方法是一种普遍适用的“终极”管理方法。 行为分析不仅适用于人才管理，同样，也适用于自我管理。 许多人都认为自我管理很棘手。但是，很少有人能说清为什么自我管理那么难。除了意志薄弱以外，还有一个是缺乏耐性。从行为分析的角度来考虑，那么自我管理难以持续下去的原因非常明显。那就是，应该持续下来的行为并没有得到强化。实践证明，如果人们的某种行为得到了强化，那么人们很快就会停止这一行为。如果某种行为没有得到强化，那么人们很快就会停止这一行为。 做什么事情都三分钟热度，并不是因为意志薄弱的原因，其关键在于是否给予适当的强化。每个戒烟者都知道戒烟的方法，只有忍住不吸就可以了。每个减肥者也都清楚最好的减肥方法就是尽量减少热量摄取，多做运动。这些方法看起来很简单，但是，为什么大家就坚持不下去呢？关键还是因为没有完整的强化机制。 行为分析法与一般管理方法的区别 项目 准确定位 衡量尺度 反馈 强化 结果 行为 结果 行为 结果 行为 结果 行为 一般的管理方法 ○ ○ ○ ○ 行为分析 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 细致分解 细致分解 第三阶段：在这一阶段中，先要将记录行为的清单提在白板上。然后，按照时间顺序排序，试着观察每个阶段的行为。如果某一个部分进展不顺利，就将这部分单独列出来，进行深入分解。用具体的语言在清单上记录分解出来的行为。这就是制作“流程表”的过程。“流程表”可以分为“主题表”和“深度分析表”。在这一阶段，主要记录的是眼前所见的行为。那么，对行为的分解究竟要细化到什么程度呢？例如，在餐厅里，要细化到明确杯子里的水要倒到八分满还是九分满的程度。因为只有细化到这种程度，才能让员工了解顾客最满意的水量，赢得顾客的青睐。同样，酒店的领班还要对上水和放盘子的时机等内容进行严格的规定。按照大家一般的思维习惯，普遍认为：由于工种不同，许多职业都潜藏著一些表面看不到的要素（严密的说根本不可能出现这种情况）。广告策划人和推销员大都属于此类，他们在与客户交流时，有许多要素是我们用眼睛观察不到的，如“他跟客户谈话时到底是怎么想的”，“应该关注客户的那些方面”等，但是，这些要素却是至关重要的。为了明确“流程表”中无法体现的要素，可以制作“字体表”。通过“主题表”，我们可以清楚地了解到业务员谈成业务的过程。“主题表”的制作工程非常简单，首先，在清单上列出自己内心的一系列行为，如应该将关注的焦点对准客户的哪些方面，在什么时候应该做什么事情，等等。更