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管理中的行为管理学 石田淳（日） 包立志（译）--------机械工业出版社 20世纪70年代美国企业遭遇到了日本企业的严峻挑战。日本企业在汽车、钢铁、机械制造等领域取得了飞速的发展。导致 了美国企业不断倒闭、城市失业工人激增的局面。在这种不利局面下，美国的经营者们开始反思自己为什么会输给日本企业。当时的美国企业普遍认为管理就是上级对下级发号施令，“不管怎么样，你都得完成，这就是你的工作”，久而久之就会形成一种通过下命令管理部下的机制。在布置命令时又不告诉员工到底怎么去做。在这种模式下，怎么能够激发员工的斗志呢？只是由于这种差别，导致许多美国企业遭受到了沉重的打击。于是美国企业不断吸收日本管理模式中的精华部分，构建相互合作的人际关系。大概用了20年左右的时间，使企业整体的面貌为之一变。上司开始认真对待员工，悉心听取员工的建议。同样，员工也开始尊重自己的上司，认真对待同事，与同事通力合作，每个人都积极主动地投入到工作中，形成了“人人爱公司、人人为公司”的局面。最终，美国企业在美国建立了“以团队合作为基础”的日式管理模式。此时，日本企业纷纷开始谈论美式管理方式的优点。由于深受泡沫经济崩溃和经济萎靡的影响，日本企业的经营开始陷入窘境，举步维艰。部分企业开始引进所谓“成果主义”和“能力主义”的管理理念。近年来，由于经济长期不景气，各大企业纷纷丧失信心，只顾追逐眼前利益，把美式管理当成救世主，这无疑是引进美国人抛弃的旧式管理方式造成的恶果。 行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚集在人们的行为上。 普通的管理方法往往只关注结果。实际上却存在严重的认识误区。因为结果是由连续的行为促成的。如果想要改变结果，就必须促成结果的行为。在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进行分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后，反复重复这些行为，达到强化的目的。最后，将测评得到的行为数值反馈给行为主体，以便调动行为主体的积极性。这种方法是一种普遍适用的“终极”管理方法。 行为分析不仅适用于人才管理，同样，也适用于自我管理。 许多人都认为自我管理很棘手。但是，很少有人能说清为什么自我管理那么难。除了意志薄弱以外，还有一个是缺乏耐性。从行为分析的角度来考虑，那么自我管理难以持续下去的原因非常明显。那就是，应该持续下来的行为并没有得到强化。实践证明，如果人们的某种行为得到了强化，那么人们很快就会停止这一行为。如果某种行为没有得到强化，那么人们很快就会停止这一行为。 做什么事情都三分钟热度，并不是因为意志薄弱的原因，其关键在于是否给予适当的强化。每个戒烟者都知道戒烟的方法，只有忍住不吸就可以了。每个减肥者也都清楚最好的减肥方法就是尽量减少热量摄取，多做运动。这些方法看起来很简单，但是，为什么大家就坚持不下去呢？关键还是因为没有完整的强化机制。 行为分析法与一般管理方法的区别 项目 准确定位 衡量尺度 反馈 强化 结果 行为 结果 行为 结果 行为 结果 行为 一般的管理方法 ○ ○ ○ ○ 行为分析 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 目前，日本国内的企业几乎都将管理的焦点聚集在结果上，对行为的重视程度还远远不够。 即使在完成销售目标的情况下，进行自我评价时，也往往缺乏必要的总结分析，忽略了现实目标过程中采用的具体行为方式。同时，对于那些业绩不甚理想的员工，往往采用全盘否定的态度，直接解聘。 在这样的环境下，所谓的“二八法则”就会发生作用。也就是说，只有20%的员工能够提高业绩，而另外80%的员工表现会越来越差，这无疑是日本社会片面强调成果至上主义所造成的恶果。 只有找到两者的平衡点，建立一种科学的评价体系，才能提高全体员工的业绩水平。不管公司的上层员工多么努力，只有下层员工的水平无法得到整体提高，就会成为一种羁绊，影响整个公司业绩水平的提升。而行为科学管理的最大优势就在于：构建相互信任的关系，提升公司全体员工的业绩水平。 管理者的基本职责是：合理调整公司各种流程之间的关系。作为一名管理者，有该考虑如何在现有的设备和劳动力条件下创造出最大的成果，如何控制人力和设备消耗，如何完善操作流程降低成本等等。 领导者则需要从另一个视角来看问题。他们的基本职责是：将掌握多种技能的人才或流程组合到一起，开发研制出新产品或提供新服务。 团队制比报酬更具激励作用： 假设在汽车零件制造商A、B公司工作，两个人所从事的内容基本上相同，工作性质也差不多，都是对传送带上的 产品进行监督，防止出现阻塞延滞。而B公司出现传送延滞的概率要远远高于A公司，按理来说，在B公司工作所承受 的压力要大得多，但是，相比而言，B公司生产线的生产