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专业人才走向管理的角色转换 一、认清专业人员与管理人员的区别 作为专业人士，要想很好地实现向管理人员的角色转换，最重要的就是对其不同的角色有全面的认识。 1.专业人员转化为管理人员的背景 从专业化人员转化为管理人员需要一个过程，其中涉及的背景主要包括三个方面： 技而优则管 在传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。很多企业倾向从企业内部提拔人才到管理层，选择标准除资历、人际关系等基础要求之外，最重要的就是对专业技术能力的要求。 顺应趋势 随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化日趋明显，少量的专业技术人员已经解决不了客户的所有问题，因而需要更多的专业技术人员参与到管理决策中，以顺应趋势。 客户需求多元化 客户需求日趋多元化，因而需要有专业技术的管理者，率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的多元化和深层次需求。 2.专业人员与管理人员的特质区别 专业技术人员与管理人员的特质存在着一些区别，概括起来主要包括以下方面。如表1所示： 表1 专业技术人员与管理人员特质的区别 专业技术人员 管理人员 管事 管人 细 粗 非黑即白 非黑非白 对事不对人 对事又对人 关心过程 关心结果 算加法 算乘法 收敛思维 发散思维 科学 艺术 量化 概念 古板 灵活 第一，关注点。专业技术人员更多关注的是事，即工作是否完成；管理人员更关注的是每个人的潜力是否得到发挥，团队成员是否尽最大努力。 第二，工作把握。专业技术人员在工作上常常从深处、细微处着眼；管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。 第三，观念。专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；管理人员认为，管理当中没有绝对的正确或错误，只有固定的原则性，观念是非黑非白，实际上，作为管理者，应该做到具体问题具体分析。 第四，处事角度。专业技术人员对事不对人，如果认为是错误的事情，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；管理人员是对事也对人，视具体情况和具体对象作出适宜的反应。 第四，创造角度。专业技术人员更多地享受创造过程的乐趣，对于创造的价值不大重视；管理人员更强调工作的价值、结果。 第五，工作方式。专业技术人员在工作方式上是加法计算，通常完成一件工作后再去做另一件；管理人员的工作方式是乘法计算，对于所有关键要素齐头并进，缺少其中一个都被认为是失败。 第六，思维模式。专业技术人员思维模式较为单一、模式化；管理人员是发散思维，强调变通。 第七，兴趣爱好。专业技术人员更崇尚科学；管理人员更看重管理中的哲学和艺术。 第八，做事标准。专业技术人员做每件事都有量化的指标；管理人员更多依靠的是概念性的理念。 综上所述，可以总结出专业技术人员与管理者的主要特点：专业技术人员相对古板、刻板，管理人员更灵活、更富有弹性。 3.专业人员转化为管理人员的四大障碍 专业技术人员转型为管理人员，需要克服的思维习惯和角色认知障碍有四个方面： 强将手下无弱兵 管理学通常认为“强将手下必弱兵”。由专业技术人员转型为管理人员的管理者，其技术能力很强，经常以强者的姿态出现在下属面前，代其解决一切问题。他们通常会认为，强将手下无弱兵，实际上，这种作法在无形中阻碍了下属的成长，使其不能独当一面。 不打无准备之仗 专业技术人员崇尚科学，认为如果没有准备充分，就很难作出科学、正确的决定。作为管理人才，通常需要在准备尚未充足的情况下作出决定。 亲力亲为 专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是代下属解决问题，如果在这方面花费的精力过多，就不会更好地通过有效管理提高整个团队的绩效。 追求技术完美 专业转型的管理人员往往过度追求技术完美，牺牲工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。 二、明确管理者的PODC四大管理职能 所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务，管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者所关注的最终目标就是工作目标。 管理者在组织中完成所有工作，其需要做的基本工作是：决策、分配、指导和控制。 1.不同管理层的技能 作为管理者，不同管理层的技能都会有所区别，主要涉及管理技能和工作职责两方面的侧重点。 管理技能 图1 不同管理层相关管理技能示意图 不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：越往高层，越需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力；越接近一线，越侧重于对技术性技能的需要；无论是高层、中层还是前线，都需要的技能是人性倾向操纵技能，即人际沟通、交往能力。 工作职责 做为管理者，其工作职责概括起来就是：做（do）、想（think）、说（talk）三件事。不同层级管理者，工作职责的侧重点会有所区别。 前线管理者。即一线管理者，最侧重